在台發展相當低調的日商雲雀集團，6月開出しゃぶ葉(SYABU-YO)日式涮涮鍋，日本CEO谷真親自來台剪綵，無疑是宣示將加速台灣投資計畫，目前已有加州風洋食館、古拉爵、藍屋等品牌，明年初也將推出另一新品牌；鎖定中價位市場，創造料理豐盛感，薄利多銷拉高競爭門檻，是雲雀經營致勝秘方。
日本Skylark株式會社去年10月在日本重新股票上市，旗下40多個餐飲品牌，總店數約3,000家，年度總營業額約3,500億日圓，在日本外食產業營業規模數一數二。雲雀集團堅持直營系統，著重「table service」的餐廳業態，也可算是全球最大的直營餐廳集團。
對台灣多數業者或消費者來說，可能去過加州風洋食館、古拉爵、藍屋日本料理等餐廳，但對「雲雀國際」這個企業名稱卻陌生，嚴格來說，雲雀國際投入台灣市場超過30年，初期是技術合作，喜客來公司1981年在台發展芳鄰餐廳，極盛時期開到20家，後與日本情況相似，面臨業績下滑，將業態調整成加州風洋食館。台灣開放外資後，日本Skylark餐飲集團2005年100%轉投資設立台灣雲雀國際公司，在台已有40家連鎖餐廳，預估2015年營業額可達15億元。
在台低調經營 計劃加碼投資
「低調保守，有一套專業技術」是日商給人的形象，雲雀在台多品牌經營連鎖餐廳，甚少高調行銷或透過記者會公開宣揚，不過，引進SABU-YO品牌來台開出首創店卻有全新作法，日本 CEO谷真來台與台灣雲雀董事長田中基共同剪綵，種種動作顯示，在台灣市場蹲馬步已久的雲雀集團，似已提高戰鬥企圖心。
過去以來，考量人才培育等相關條件，雲雀開店速度不快，平均一年僅開三、四家店；「Skylark California Cuisine Restaurant 加州風洋食館」是台灣第一家以美國加州風料理的主題連鎖西餐廳，訴求豐盛、美味、健康；古拉爵(Grazie)是Pizza Spaghetti專門店，提供多樣道地的義大利料理；藍屋是和風御膳日本料理，培養人才調理技術不易，一年開一家店而已。
筆者於記者會前獨家專訪田中基，他表示，台灣雲雀國際雖是百分之百日資公司，但除了董事長是日本人，所有經營幹部及員工都是台灣人，已經是一家非常貼近台灣的公司。由於每家店開店投資金額極高，一直以來都是採取台灣資金自行運作的模式，台灣客單價消費力高，看好市場潛力，將再陸續引進二、三個品牌來台，不排除尋求日本資金協助，期盼未來六年總店數可達100家，其中SABU-YO計劃開到30家，也很希望在日本已有1,350店的Gusto餐廳有機會到台灣。
由於重視各個環節的品質，田中基認為，台灣雲雀的經營成本很高，除了總部營運費用，還有工廠加工、食材、人力等相關費用，企業整體營業純益只有6%，未來如果能更精確掌控各項環節，提高營業效率，能將營業純益拉高至10%，這應是可以繼續努力的目標。
日本Skylark餐飲集團發展歷程有過高低潮，自1970年開出一號店，一路發展順遂，但1992年時遭逢日本泡沬經濟解體，為求生存，1993年大幅調整業態，將旗下最大品牌Gusto轉向較便宜一點的市場，平均客單價從一千日圓降至七百日圓。好景不常，2006年6月又遇另一挫折，由於赤字業績，經營層做了上市股權買回的重大決定，九年來不斷重整並進行業態轉化，讓店舖經營起死回生，也開出新的店舖，2014年重新上市。
堅持直營系統 台灣經營成功
歷經轉變，日本Skylark餐飲集團3,000家餐廳能夠順利成功的主因為何？田中基不諱言表示：「都是根據潮流，因應趨勢。」而該集團規劃發展方向都是先累積人才再求發展。
田中基今年初就任台灣雲雀董事長，25年前他己來過台灣，前後來台近30次，他曾擔任喜客來公司(雲雀前身)董事，於2007年擔任台灣雲雀國際公司監察人，對台灣已有基本的熟悉度，依他觀察，台灣與日本市場並沒有太大的差別，都是要看重消費者的需求。
日本Skylark餐飲集團在泡沫經濟年代也曾快速拓展國際版圖，曾經在美國、韓國、泰國、馬來西亞等國大舉投資，後來都黯然撤退，歸究失敗的原因，大多因為「人的問題」，目前只剩台灣分公司正常營運。田中基說，依他個人見解，成功的經營模式必須是工作人員的素質及水平一致。由於加盟很難控制料理的品質，台灣經營成功是因堅持直營。
很多品牌經營初期都相當轟動，其實後續能不能經營才是關鍵，田中基認為，台灣雲雀發展的餐廳品牌都是從日本引進的經營模式，以藍屋而言，採正統料理技術，必須是日本派員來台指導，而日本涮涮鍋SAYBU-YO開店前，台灣有六名幹部赴日本研修，經營技術都來自日本，只是料理口味的控制仍是倚靠台灣團隊，要「考量台灣口味，尊重台灣」才能成功。
台灣雲雀的正職員工有200人，部分工時員工有1,600人，田中基說，台灣的服務做得很好，與顧客互動佳，有些還值得日本學習，該公司針對教育訓練有一套嚴謹的制度，也有OJT職場訓練，對於儲備幹部、店經理、主廚等都是有系統的訓練，針對表現優良的人員也有表揚及獎勵制度。企業經營最重要的是要讓員工覺得「做這份工作是有價值的」，並且能在「提供顧客服務的過程中感受到工作的價值感」，所以，員工的熱忱及工作的氣氛是公司最為重視的。
持續創新研發 看重食安管理
創新研發是企業經營的核心價值，在日本每年換四次菜單，在台灣每品牌每半年換一次菜單，田中基說，公司內部每兩個月有商品情報會議，會針對各商品內容、困難度、回饋等，由各店提出看法，總部會聽取店舖的聲音，有效改善商品的情況，而選用當季食材也是新菜單的重點，並由各店舖推派代表參與試吃會，以消費者立場提供最真實直接的反映。
台灣雲雀國際副總經理林育立在公司資歷已30年，他認為，菜單對一家餐廳經營相當重要，這是品牌與顧客溝通的重要工具，菜單要有「活性」，所以至少半年換一次，如何呈現價格感及價值感是不能忽略的重點。
台灣雲雀更換菜單有ABC程序，其中銷售率50%以上的商品還是會保留，因為這是經典款；林育立透露，藍屋第一店開設時，為求精緻展現品牌精神，曾以一本8,000元，手工做的菜單上市。由此可見，日本品牌相當著重菜單的學問。
面對近年來消費者最關心的食安問題，田中基表示，食品安全問題有兩大重點，一是人員；一是食安管理。在日本有10個食品加工廠，都設立檢驗機構每天做檢查。在台灣有兩個食品加工廠，採取自我檢驗，也委外由國際驗證機構檢驗，針對所有食材與開發新食材都採取嚴格的檢驗，所有的衛生基準都與日本的標準一致。而各店舖每天的管理也要求落實一些原則，包括洗手動作、食材的溼度管理、先進先出、包裝日期標籤等。
本文只擷取文章部分內容，若要閱讀全文請訂閱《料理．台灣》雜誌