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日商雲雀集團精耕多品牌直營 強化「超值豐盛」拉高優勢
作者:洪雅齡
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 在台發展相當低調的日商雲雀集團,6月開出しゃぶ葉(SYABU-YO)日式涮涮鍋,日本CEO谷真親自來台剪綵,無疑是宣示將加速台灣投資計畫,目前已有加州風洋食館、古拉爵、藍屋等品牌,明年初也將推出另一新品牌;鎖定中價位市場,創造料理豐盛感,薄利多銷拉高競爭門檻,是雲雀經營致勝秘方。

 
日本Skylark株式會社去年10月在日本重新股票上市,旗下40多個餐飲品牌,總店數約3,000家,年度總營業額約3,500億日圓,在日本外食產業營業規模數一數二。雲雀集團堅持直營系統,著重「table service」的餐廳業態,也可算是全球最大的直營餐廳集團。
 
對台灣多數業者或消費者來說,可能去過加州風洋食館、古拉爵、藍屋日本料理等餐廳,但對「雲雀國際」這個企業名稱卻陌生,嚴格來說,雲雀國際投入台灣市場超過30年,初期是技術合作,喜客來公司1981年在台發展芳鄰餐廳,極盛時期開到20家,後與日本情況相似,面臨業績下滑,將業態調整成加州風洋食館。台灣開放外資後,日本Skylark餐飲集團2005年100%轉投資設立台灣雲雀國際公司,在台已有40家連鎖餐廳,預估2015年營業額可達15億元。
 
在台低調經營  計劃加碼投資 
 
「低調保守,有一套專業技術」是日商給人的形象,雲雀在台多品牌經營連鎖餐廳,甚少高調行銷或透過記者會公開宣揚,不過,引進SABU-YO品牌來台開出首創店卻有全新作法,日本 CEO谷真來台與台灣雲雀董事長田中基共同剪綵,種種動作顯示,在台灣市場蹲馬步已久的雲雀集團,似已提高戰鬥企圖心。
 
    過去以來,考量人才培育等相關條件,雲雀開店速度不快,平均一年僅開三、四家店;「Skylark California Cuisine Restaurant 加州風洋食館」是台灣第一家以美國加州風料理的主題連鎖西餐廳,訴求豐盛、美味、健康;古拉爵(Grazie)是Pizza Spaghetti專門店,提供多樣道地的義大利料理;藍屋是和風御膳日本料理,培養人才調理技術不易,一年開一家店而已。
 
    筆者於記者會前獨家專訪田中基,他表示,台灣雲雀國際雖是百分之百日資公司,但除了董事長是日本人,所有經營幹部及員工都是台灣人,已經是一家非常貼近台灣的公司。由於每家店開店投資金額極高,一直以來都是採取台灣資金自行運作的模式,台灣客單價消費力高,看好市場潛力,將再陸續引進二、三個品牌來台,不排除尋求日本資金協助,期盼未來六年總店數可達100家,其中SABU-YO計劃開到30家,也很希望在日本已有1,350店的Gusto餐廳有機會到台灣。
 
 
    由於重視各個環節的品質,田中基認為,台灣雲雀的經營成本很高,除了總部營運費用,還有工廠加工、食材、人力等相關費用,企業整體營業純益只有6%,未來如果能更精確掌控各項環節,提高營業效率,能將營業純益拉高至10%,這應是可以繼續努力的目標。
 
日本Skylark餐飲集團發展歷程有過高低潮,自1970年開出一號店,一路發展順遂,但1992年時遭逢日本泡沬經濟解體,為求生存,1993年大幅調整業態,將旗下最大品牌Gusto轉向較便宜一點的市場,平均客單價從一千日圓降至七百日圓。好景不常,2006年6月又遇另一挫折,由於赤字業績,經營層做了上市股權買回的重大決定,九年來不斷重整並進行業態轉化,讓店舖經營起死回生,也開出新的店舖,2014年重新上市。
 
堅持直營系統  台灣經營成功
 
歷經轉變,日本Skylark餐飲集團3,000家餐廳能夠順利成功的主因為何?田中基不諱言表示:「都是根據潮流,因應趨勢。」而該集團規劃發展方向都是先累積人才再求發展。
 
田中基今年初就任台灣雲雀董事長,25年前他己來過台灣,前後來台近30次,他曾擔任喜客來公司(雲雀前身)董事,於2007年擔任台灣雲雀國際公司監察人,對台灣已有基本的熟悉度,依他觀察,台灣與日本市場並沒有太大的差別,都是要看重消費者的需求。
 
日本Skylark餐飲集團在泡沫經濟年代也曾快速拓展國際版圖,曾經在美國、韓國、泰國、馬來西亞等國大舉投資,後來都黯然撤退,歸究失敗的原因,大多因為「人的問題」,目前只剩台灣分公司正常營運。田中基說,依他個人見解,成功的經營模式必須是工作人員的素質及水平一致。由於加盟很難控制料理的品質,台灣經營成功是因堅持直營。
 
    很多品牌經營初期都相當轟動,其實後續能不能經營才是關鍵,田中基認為,台灣雲雀發展的餐廳品牌都是從日本引進的經營模式,以藍屋而言,採正統料理技術,必須是日本派員來台指導,而日本涮涮鍋SAYBU-YO開店前,台灣有六名幹部赴日本研修,經營技術都來自日本,只是料理口味的控制仍是倚靠台灣團隊,要「考量台灣口味,尊重台灣」才能成功。
 
    台灣雲雀的正職員工有200人,部分工時員工有1,600人,田中基說,台灣的服務做得很好,與顧客互動佳,有些還值得日本學習,該公司針對教育訓練有一套嚴謹的制度,也有OJT職場訓練,對於儲備幹部、店經理、主廚等都是有系統的訓練,針對表現優良的人員也有表揚及獎勵制度。企業經營最重要的是要讓員工覺得「做這份工作是有價值的」,並且能在「提供顧客服務的過程中感受到工作的價值感」,所以,員工的熱忱及工作的氣氛是公司最為重視的。
 
持續創新研發  看重食安管理
 
    創新研發是企業經營的核心價值,在日本每年換四次菜單,在台灣每品牌每半年換一次菜單,田中基說,公司內部每兩個月有商品情報會議,會針對各商品內容、困難度、回饋等,由各店提出看法,總部會聽取店舖的聲音,有效改善商品的情況,而選用當季食材也是新菜單的重點,並由各店舖推派代表參與試吃會,以消費者立場提供最真實直接的反映。
 
    台灣雲雀國際副總經理林育立在公司資歷已30年,他認為,菜單對一家餐廳經營相當重要,這是品牌與顧客溝通的重要工具,菜單要有「活性」,所以至少半年換一次,如何呈現價格感及價值感是不能忽略的重點。
 
台灣雲雀更換菜單有ABC程序,其中銷售率50%以上的商品還是會保留,因為這是經典款;林育立透露,藍屋第一店開設時,為求精緻展現品牌精神,曾以一本8,000元,手工做的菜單上市。由此可見,日本品牌相當著重菜單的學問。
 
    面對近年來消費者最關心的食安問題,田中基表示,食品安全問題有兩大重點,一是人員;一是食安管理。在日本有10個食品加工廠,都設立檢驗機構每天做檢查。在台灣有兩個食品加工廠,採取自我檢驗,也委外由國際驗證機構檢驗,針對所有食材與開發新食材都採取嚴格的檢驗,所有的衛生基準都與日本的標準一致。而各店舖每天的管理也要求落實一些原則,包括洗手動作、食材的溼度管理、先進先出、包裝日期標籤等。
 

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