提到台北的精品火鍋，有「火鍋界LV」稱號、1999年在大安區名人巷內創立的「橘色涮涮屋」，始終是個讓人迷醉的名字。
在精品火鍋還不流行的30年前，創辦人袁永定就已經以空運的頂級海鮮，如伊勢活龍蝦、北海島牡丹蝦、霜降和牛等高級食材，以及被譽為「喝過就無法再喝別家」的湯頭，征服火鍋愛好者的心。體貼入微的頂級服務，加上位處地下室的隱密空間、雅致細膩的日式裝潢，就算每客單價可能高達數千元，依然是名流饕客口耳相傳的火鍋聖地。
然而成立多年來，大安路一段上的橘色，始終是唯一，就算之後開了二館，選址也是與本館距離約100公尺的仁愛路四段。其實，這麼多年來，有許多百貨公司不斷邀請橘色進駐，卻都被袁永定拒絕，因為他擔心一旦展店，當無法親自督導每個細節，維繫橘色口碑的頂級服務，也將隨之褪色。
直到2018年，橘色終於首度跨出大安區，在信義區的新光三越A9館開設三館。大膽打破橘色過去長年「不踏出大安」規矩的，是2013年回台接班的第二代袁保華。
餐飲菜鳥接班的驚覺
「我其實根本不想回來。 17歲就到美國讀書學化工，畢業後也在矽谷半導體公司找到很滿意的工作，也從來沒接觸過餐飲業。」袁保華現職是橘色餐飲集團執行長，談到自己放棄已經生活了12年的美國自由自在生活，回台接班，爽朗的笑容帶著一點無奈的直率。
「回來前四年我非常痛苦，甚至一度懷疑我到底回來幹嘛？」袁保華說得毫不保留。在大家眼中，橘色是一家不可多得的好店，「但在我眼中，那時的本店很糟糕，裡面都是老人，大家在那裡沒有目標、沒有動力，最後只好彼此勾心鬥角、互相計算。」
那時最顯而可見的問題，就是橘色外場的流動率非常高，一年可以走掉一半人力。袁保華說，橘色能夠成功，不只是高貴食材與精美湯頭，服務貼心更是維繫口碑的關鍵，「但服務就是靠人，結果人好不容易培養成就走光了？就算我不是餐飲出身，我也知道這很有問題。」
袁保華觀察到，爸爸的「不展店」策略，就算開了二店，也讓兩家店緊靠附近，雖說讓他能夠近身貼近與每位客人互動，並監督外場人員提供最細膩的服務，但卻也限制了人員的晉升。
人都有成長的需求，當基層人員發現往上無望，優秀人才時間到了，自然會選擇離開；而資深員工為了保住原本位置，不只彼此斤斤計較，就算後來開了二店，由於兩家間營業模式稍有差異，反而斤斤計較工作量的落差，晚餐時段客人多時卻不願彼此支援。
袁保華還記得，那時他曾想：「既然大家沒有動力，那就給錢嘛！有激勵大家就會有動力。」於是針對帶客業績與服務表現設計了季評，表現優秀的員工有獎金，希望可以創造楷模，引發員工仿效。
結果第一次評選後，袁保華卻得到「獎金均分給大家比較好」的回覆。原來，過去大家齊頭慣了，現在有人收入變高，反成成為同事眼中的箭靶，「我領悟，在這樣的環境，用錢是無法解決問題的」。
發現是「人」出了問題，袁保華不斷思考什麼樣的環境會讓人就算遭遇到挫折，依然會每天開心工作？最後他得到的答案是：人在一家持續成長的店，就會開心。只要能看得到自己有進步、看得到未來的機會，就算失敗或挫折，大家依然會團結在一起，「如果每天都有新的東西等著去嘗試，大家忙著去挑戰與修正都來不及，哪裡還會彼此扯後腿？」
長期不展店的橘色，變成一灘死水，袁保華決定向父親提出「展店」的建議，而且地點一定要離大安區愈遠愈好。
從小地方轉變員工心態
毫無意外，這個要求直接遭否決。「我那時非常挫敗，找到了問題、想到的解法，頭銜還是經理人，卻什麼都做不了。」袁保華喪氣之餘，甚至興起了回美國的念頭。最後他轉念一想，好吧！既然人生無法抵抗，「就好好享受吧！」
「展店還是當時我的最終目標，但改革可以從小地方一點一點慢慢開始。」袁保華重新修正自己原本大破大立的想法，學習面對員工的不作為時，「指出問題，解決問題」。
例如過去要是有員工打破杯子，往往會被責罵還要賠償，但袁保華看見，只是淡淡說：「有受傷嗎？沒有的話趕快掃掃，再去拿個新杯子來。」等午休時再找員工來詢問為何會打破杯子，是店內動線不順、擺放位置不對？還是杯子材質容易滑手？針對問題怎麼解決，讓員工開始思考，如何將店內工作做得更好、更順手。
員工敢不敢做決定
這是在美國生活與工作多年的袁保華，所觀察到台灣管理與美式管理最大的差異：員工敢不敢自己做決定。
或許台灣教育制度長年都是考試篩選，讓所有人只想要標準答案，工作現場有問題，大家不會自己提想法，而是等著老闆、主管或資深員工給答案，反正上面決定，自己照著做，最簡單也最沒責任。袁保華知道，讓員工學會自己思考，並肯定他們的提案，他們才會有成就感，也才會覺得自己在成長。
他也學習怎麼面對不同階層的員工，給予不一樣的引導。例如基層員工，對於餐廳運營的流程與全貌不了解，有問題時，自己就必須跳出來趕快給答案；而有資歷的中階主管，則必須引導他們從更高層次來思考，問題可以怎麼看，可能對其他部門產生哪些影響，則他們在想問題時，也能夠不斷擴大視野。
而資深的高階主管來問問題，袁保華第一句都是反問：「那你自己怎麼想？」要求對方站在整家店與部屬的不同觀點，全面去看問題。
大家願意留下來了
更重要的是，袁保華學著控制自己的脾氣，也不讓資深主管隨意批評年輕員工的提案，就算有時站在高層角度來看，部屬提出的意見真的很蠢，「但你一旦讓願意付出努力去思考問題的人，發現自己提出建議會被罵，那以後就沒有人願意思考了。」
「不打擊員工的自信」，是他在多年美式教育學到最大的管理應用，也是他轉變自己二代接班態度的契機。袁保華就這樣慢慢把管理點從「態度」轉到「問題」，橘色也開始改變。
最明顯的例子，就是外場離職率下降了，從2017年時20人走掉10人，到2018年60人走掉10人，而且離職理由也從過去的「工作不開心」，轉為「有更好的發展」，「我知道，大家開始願意留下來了。」
做服務，是條天堂路，員工面對開心的客人，每天都心情很好；但管理，是條地獄路，因為管理就找問題，沒人會被挑毛病還笑嘻嘻，「但誰叫我回來接班了呢？我不入地獄，誰入地獄？」袁保華大笑著說出自己二代接班的無奈與堅定。
「二代接班的關鍵，不是超越第一代，而是維持住第一代好的地方，但找出需要加強的。」袁保華回顧自己這六年來的接班心得，爸爸當年創造了極致的美味與服務，這些都是橘色最大的資產，「我所做的就是改善管理方法與制度。」
第一代：袁永定
1999年創立「橘色涮涮屋」。
第二代：袁保華
2013年辭去美國矽谷工作回台接班。
- 變革
1. 進駐信義區百貨商圈。
2. 培訓人才，因材施教 。
3. 開分店提供更多升遷管道。
