「最壞的情況已經過去了。」饗賓餐旅陳毅航總經理堅定地說。台灣五月中疫情突然爆發，幸好到七、八月確診數有顯著降低，但過去兩個半月，暫停內用的政策讓餐飲業面臨前所未有的危機。

　　「當一宣布禁止內用時，我第一個想到的就是如何確保顧客、同仁的安全以及維持餐廳的生存。」在疫情籠罩下，陳毅航仍正常發薪，保障兩千多名正職員工的生計，並讓外帶、外送營收符合目標、達整體的25%，甚至在七月達到一億元的營業額，究竟饗賓如何做到這些事？

　　陳毅航將此歸功於練了多年的功力以及團隊的執行力，饗賓在九年前就建設好中央廚房與食安實驗室，團隊已立下良好基礎，加上自有外帶、外送的供應鏈，即使遇到失控疫情也能迅速應變，連停止內用的決策都早於政府公布，彷彿早就預見了疫情，隨時處於備戰狀態。

　　其實，從台灣出現首位確診到現在，饗賓宛如在坐雲霄飛車。去年五月疫情緩和後，內需快速回升，在母親節帶動下業績直直衝，且陸續有近二十家百貨商場邀請駐點，今年前四個月更是迎來總和近四億的營業額，沒想到這一切到五月瞬間歸零。

外送是品牌價值的延伸

　　「如果內用等於零，那外帶、外送就要卯起來做」，陳毅航堅信科技是未來的趨勢，並將科技比喻為老鷹翅膀，饗賓可藉著翅膀隨時展翅高飛。從去年開始團隊就規劃自家線上平台「饗帶走」與「饗在家」，目標就是要打造饗賓D2C（Direct-to-consumer）的模式，證明直接把商品送到消費者家裡是可行的。

　　起初饗賓是利用其他平台媒合消費者來進行外送，發現在他人的系統下難有彈性，決定整合各個品牌，在今年推出自己的訂餐系統「饗帶走（EATOGO）」，除了方便靈活應變顧客的個人口味與運送時段，也能展現集團原本的樣貌。

　　饗賓旗下共有八個品牌48家分店，在推出外帶料理前，都須先了解各品牌的核心價值，再去規畫販售的內容，陳毅航說：「外送料理是一個載體、是品牌價值的延伸，不是價格上的競爭。」就算客人不能內用，也能從料理看到餐廳的特色。

　　像是「饗饗」開幕時，強調「一餐區、一名店」，有豐大海、旬巧原、炙丘、京山、大快地、禾烹湖、長飲川、甜田八大餐區，在設計時就把此特色融入，進入饗饗的頁面就會看到料理以「大快地極選」、「炙丘名揚」、「京山名饌」分類，在挑選想吃的外帶料理時，就像親臨現場選餐一樣。

　　品牌策略部李仲康副總更強調：「要符合消費者的情境去設計。」因為疫情，大家沒辦法外出慶祝父親節，就用單點菜色組合成爸爸套餐，例如日本料理吃到飽品牌「旭集」就挑選壽司特盛、軟絲朴葉燒、照燒醬烤豚肋排等共八品作為父親節套餐，讓消費者在家過節吃飯也能有儀式感。

　　「要讓饗賓活下去， 不在主管而是在全體員工身上」，陳毅航相信原有的高服務質量，鼓勵員工自己送餐以確保食安與品質，不僅送一張單就給獎勵金，還支付機車的保險費，即便外送比在店內服務客人更難，顧客滿意度反而提升了8%，6-7月的營業額與5月相比更成長4倍。

從擅長的事去轉型

　　疫情讓大家只能待在家，少了出國、在外玩樂的消費，「現在大家是有錢沒地方花，這反而是給餐飲業創新的機會。」陳毅航認為，當大家都在討論餐飲業者在疫情下要如何轉型時，首先要思考如何用原本的型去轉，用自己的方式去戰鬥、創造獨特性。

　　在2020年即打好基礎的「饗在家EAT@HOME」就是饗賓利用自身優勢開發的電商平台，販售各種調理包與冷凍商品，品項多元包括麻辣火鍋、港點、包子與湯品等，剛上線時僅有20-30樣商品，在五月爆發疫情後，執行力強的團隊短時間內加速擴增到70多樣。

　　不只是販售餐點，饗賓計畫重新解構、演繹餐廳讓消費者看到更細節的部分，並透過被陳毅航比喻為一封寫給台灣的情書—「饗青市集」來實行。

　　目前「饗青市集」是在線上販售水產、肉品，還有橄欖油、米等雜貨，未來將朝向義大利的「Eataly」超市模式，販售組成餐廳的元素，像是杯子、器皿以及餐廳使用到的食材，甚至還會教大家做菜，李仲康表示，透過市集能夠讓消費者感受到更細膩的餐飲體驗，也呼應到饗賓的初衷：「饗宴，本就是多重歡悅的交流集合。」