旗下擁有《今藝術&投資》、《古美術》、《小典藏》及英文版《Yishu》四本專業刊物的典藏藝術家庭，2004年正式成立餐飲事業部，目前以三個品牌在台灣餐飲市場穩健發展，分別為：典藏咖啡館系列、典藏餐廳系列及典藏藝術外燴。

提及跨足餐飲業的緣由，在典藏藝術家庭任職16年的總管理處執行副總劉靜宜表示，「推廣藝術」一直是典藏最核心的價值。那時典藏在辦公閒置空間舉辦藝文講座，邀請專家學者、雜誌總編、作者寫手來開課，讓有興趣但平常無法透過平面媒體相互交流的讀者有機會面對面進行交流，當時獲得許多讀者的共鳴，為了延續這份初心，才有開設典藏咖啡館的初始想法。

典藏咖啡館創始店（長安店）是一棟老式建築，2005年進行全新裝潢、2006年3月正式對外營運。一至三樓規劃為咖啡館的營業空間，牆面擺放社長簡秀枝的私人收藏品。四樓則開放給無處發表的創作者預約使用，周五及周六晚上會邀請藝術工作者在五樓空中花園進行音樂表演，典藏也不定期規畫節目，如京劇、舞蹈等。劉靜宜說，典藏藝術家庭是台灣第一家引進全球文創產業翻譯書的出版社，典藏咖啡館長安店可說是全台第一家文創實驗店。

餐飲藝文空間的推手

有了典藏長安店的迴響後，「台北當代藝術館」是第一個邀請典藏餐飲進行提案的公家機關。劉靜宜說，每次提案總會跟業主強調：典藏不只單純開咖啡廳、也不只供餐，還會在有效空間內舉辦各式活動。那時每個月會在台北當代的廣場舉辦兩場音樂會，並與台北當代合辦市集、親子手作課程，就是為了活絡長安西路周遭的人潮，與台北當代一同製造話題、創造雙贏。這也是典藏與一般餐飲業者不同且具優勢的地方。

新北市文化局也是基於典藏在台北當代的四年成績，主動邀請典藏到「府中15新北市動畫故事館」展店，才有後續在新北市政府大樓開設典藏33觀景餐廳的機會。典藏高雄駁二餐廳也循此路線，在高雄市文化局的邀約下，複製典藏33觀景餐廳的作法，將典藏餐飲的幅員延伸至南部。

劉靜宜說，其實多年來典藏並沒有具體的展店計畫，但只要店址鄰近美術館或博物館，如：府中15及台北當代藝術館，就是典藏會想去開店的點。為了供應典藏咖啡館目前五家門市每日需求的新鮮食材及餐點，典藏於2008年成立中央廚房、自行生產蛋糕及甜點，也設置了自己的點心房，典藏藝術外燴部門才因運而生。

菜單改版七次 提升驚艷度

翻開「典藏33觀景餐廳」精緻典雅的菜單，首先映入眼簾的是「3.0版夜市風格的炸雞塊 & 綠番茄 & 無花果 & 羊奶起司 & 杏桃 & 堅果淋上薑汁酸梅風味油醋」、「蒜辣番茄醬汁爆炒很多～很多顆的蛤蜊」、「大蒜炒蘑菇和剝好殼的蝦子」…，不限字數又一目了然的有趣菜名，讓人真切感受到餐廳經營者的誠意，不禁令人好奇前幾版的菜單又是怎樣的菜色。

以雜誌出版起家的典藏藝術家庭，去年二度取得新北市政府33樓餐廳的經營權，主打歐陸料理，以餐酒館形式對外營運。典藏33觀景餐廳每年都會更換整本菜單，自2012年迄今已歷經七次改版，菜單最後一頁如同書籍印刷般編輯版權頁，標明出版日期及修訂版本，是典藏菜單與其他餐飲業較不同的地方，也是典藏身為出版媒體的巧思。

在典藏旗下餐廳任職八年的主廚粘永池表示，為了服務整棟樓的市府員工，每日商業午餐及季節套餐每三個月會調整一次，避免讓經常來用餐的市府員工、首長及外賓吃到重複菜色。

如何讓每次推出的新菜單保有新穎性，粘永池分享近年興起的「科學廚房」概念，可依食材特性改變傳統烹調的順序。以「大蒜炒蘑菇和剝好殼的蝦子」來說，一般會先用奶油炒蒜片、再炒蘑菇，但粘永池改變次序，先炒蘑菇、再炒蒜片，起鍋前才下奶油，如此做法不僅蘑菇不油、蒜片也較不苦，菜餚更帶有奶香。同一道料理因做法順序的不同，味道不變卻提升驚艷度。

身為典藏旗下餐廳的主廚，是否也被賦予在菜餚中呈現「藝術元素」？粘永池說，餐廳剛開幕時，菜餚須符合餐廳調性，餐廳步入軌道後，菜餚擺盤主要以乾淨俐落為原則，「不對稱的平衡」是粘永池對自我料理的要求。

餐飲業沒你想的簡單

商業發展研究院研究員范松青曾指出，企業跨足餐飲業一般不外乎兩個原因，一是看上餐飲業每日進帳的現金流，二是企業老闆或創辦人熱衷美食。劉靜宜表示，一般出版業的結款期平均為七個月，有餐飲業的營收入注，的確可讓公司的資金運用更靈活。

但劉靜宜也進一步指出，開設「餐廳」的門檻比「咖啡館」高出許多，餐廳裡的每項專業技術、工作環節與內外場服務，都與經營咖啡館截然不同，即使餐廳定位與原先設想的方向相吻合，也可能因為缺乏天時、地利、人合，很難成功。

以典藏2004年開設的「典藏涮涮鍋」來說，當時是台北市第一家標榜蔬食、湯頭無化學添加物的火鍋店，店內不賣加工火鍋料及餃類、也不提供沙茶醬，所有食材強調無毒健康，卻因為開店時機太早、市場機制尚未成熟，只能黯然收場。

而2009年開設在中山北路八條通的典藏藝術餐廳，是典藏所有品牌規格最高的餐廳，幾近fine dining等級，主廚端出來的料理每盤皆像藝術品般令人讚嘆，然而現在在台灣經營fine dining是困難的，何況是十年前。

歷經兩次開店挫折，讓劉靜宜學到─該在什麼時機做什麼事，並不斷修正。但也因為有了經營餐廳的經驗，才成就典藏在新北市政府大樓開設典藏33的可能性、跳脫咖啡館所限制的格局。

生活即藝術 藝術即生活

典藏33觀景餐廳的店內裝潢，委請典藏長期合作的香港設計師劉潼規劃空間，店內色調運用典藏餐飲企業識別標誌黑、橘、灰三色，輪流搭配。除了擺設社長私人收藏，餐廳的主要視覺以全幅李小鏡畫作「夜生活系列」最為搶眼，讓顧客在餐酒館感受現代人在都會叢林如野獸般的真實寫照。

身為藝術媒體的典藏，期望旗下所有的餐飲品牌，都能讓讀者透過餐廳或咖啡館，不用特別到博物館或美術館就可直接親近藝術，時時刻刻將「生活即藝術，藝術即生活」理念傳遞給社會大眾，是典藏持續不變的方向。

跨領域的新商業競爭加劇，鑑於餐飲有助品牌溝通及顧客體驗，MUJI無印良品也開了餐廳，相當接地氣的與小農合作，追求自然、純粹，摒除規模經濟強調的高性價比（C/P值）模式，聚焦深耕「物有所值」的營運方式。

    零售品牌投資餐飲，餐飲品牌跨入零售，跨界創新案例近年來風起雲湧，連鎖品牌擅長擴展規模經濟，舉目所見多是「物超所值」或「物美價廉」等高CP值的競爭訴求；在生活雜貨用品連鎖品牌居領導地位的無印良品投入餐飲，著重「物有所值」，從產地到餐桌，希望重視食物鏈良性循環的價值。

    一連串食安風暴，引起大眾關切食品安全，由於大環境需求良好餐飲品質，台灣無印良品2014年首開餐廳Café & Meal MUJ。無印良品董事總經理梁益嘉說：「做餐飲不是為餐廳經營，不是為了成為主力業態且規模化，而是要傳達品牌意識，不應看CP值，而應回到吃的本質及食的教育。」

簡約風格  開餐廳不為做餐飲業

追求「剛剛好」理性滿足感的無印良品，不斷在生活領域延伸服務，開書店不是為賣書，是為有書的生活；開餐廳不是為經營餐飲業，是為傳遞品牌價值，並訴求吃「在地」及「當季」，類宗教式地推廣友善環境的生活理念。

無印良品是日本1980年創立的品牌，MUJI日文之意是「沒有品牌的好商品」，商品特色是簡約與素樸，2001曾遭經營低潮而徹底改善，兩年內轉虧為盈，透過簡單精準的思考，建立成功制度，在全球20多國開展事業。

2004年無印良品在台開設第一店，2019年4月滿15週年，全台有48家店及4家餐飲門市，另與7-ELEVEN合作的「無印良品店中店」已達千店，進駐金馬及澎湖等離島地區，便利的購買途徑讓更廣泛客群體會簡約設計風格。

台灣無印良品初期是統一超商持股51%，十年合約到期後股權賣回給日本， 成為百分百日資公司，目前年度營業額達50億元，其中餐飲營收僅占2%左右，梁益嘉表示，餐飲不是為了經營餐廳，而是MUJI其中的分類，有關食的分類，因為這是顧客最容易接受及溝通的項目。

不僅餐飲，無印良品也展開「發見祭」活動，結合在地文化及各領域職人，限定販售商品及不同的服務體驗；推動小農市集，分享在地的檸檬、稻米、山藥等等當令、當季以自然農法栽種的食材，提醒消費者重視食物與環境的相互關係。

好感生活  餐飲傳達品牌意識

「食是好感生活的一部分」，梁益嘉說，餐飲與實體店開在一起，不是為求高速成長，製作料理有一定的品質要求，如果求量體大，恐怕會不單純。

無印良品第一家餐廳2000年出現在日本，而日本以外的地區最先是在成都旗鑑店開設餐廳。台灣無印良品開餐廳是因應消費需求，由於2013年發生油品造假等食安風暴，消費者大惶恐，食安危機四伏，只是，面對危機，讓各界攜手努力，陸續出現轉機，政府、民間及學校等開始推展更重要的食農教育。

梁益嘉是無印良品在台首店店長，一路晉升，2017年被破格升任日本母公司良品計画執行董事，是成員中唯一的台灣人，當時只有41歲的他也是最年輕的。他回顧：「投入品牌經營可分兩階段，在統一超商主導經營9年時代，沒有日本顧問隨時輔導，積極學日、韓、新加坡、香港等地經營特色；成為全日資公司後，積極與主管溝通，每年邀請會長金井政明及高階主管體驗台灣。」

無印良品重視品牌內部溝通，「役員行腳」公司董事實地體驗。梁益嘉帶著日本會長等高階主管和水牛一起耕作梯田，到傳統市場買菜等，讓他們走訪各地，更理解「台灣的日常及民生，熟悉台灣文化」，面對新的提案出現時，日方思考比較不會受限，有助推動台灣經營水平及在地化做得更好。

無印良品在台開餐廳，經營模式參考日本作法，主要目標是溝通品牌理念，梁益嘉認為，香港無印良品發展餐飲相當規模化，每個據點賣麵包，都是人山人海，台灣希望呈現「本質」，採用「在地」「當季」食材，以最原始的味道，強化樸素理念。採用任何食物料，都親自走訪產地、理解食材的製作過程，再向日本提案，提供顧客健康、自然的餐飲。

台灣較缺乏有機食品的認證基礎，很多認證不明確，又沒有真正良好的標章有助於選用食材，只能進行農地探訪，廚師現地調查種植、畜牧環境，從主人及源頭判斷食安。

「吃當地，選季節作物相當重要，因為台灣得天獨厚，四季都有品項。」梁益嘉說：「想吃什麼就吃，太過資本主義，會使農夫改變種植，影響料理，例如四季都吃西瓜並不是好事，應學習舊時代種什麼吃什麼，在不傷害自然環境下，追求最好的飲食狀態。」

質素之食  吸引粉絲也迎接挑戰

為不浪費食材，兼顧料理美觀，去除不必要部分，餐廳食材都儘量切塊，講求質素、天然，重視當地當令食材原樣，也考量營養價值。平均兩三個月日本主廚都會來台指導，以單純調理方式，運用最低的調味品帶出食材的自然鮮甜，呈現有益身體，友善環境的「質素之食」美味。

與產地交流，會選擇小農的產品，小農商品數量有限，有時得看天氣情況，並得解決通路運輸問題，如此難以減少食材成本，仍希望小農著重自然農法，不要為了擴大生產數量而改變方法或使用肥料等。

無印良品原有5家餐飲門市，台南店因為人流串不上來有所調整，目前有3家Café & Meal MUJI及1家Café MUJI，台北的統一時代及美麗華門市供餐模式是餐櫃點餐，可選擇4品(兩熱食及兩冷食)或5品（兩熱食及三冷食）套餐，配有池上米的白飯及味噌湯，有需要也可加點甜點及飲品。Café MUJI提供咖哩飯或輕食。台中餐廳採table service點餐方式，由專人為顧客訂餐服務。

有理念、有品質的經營模式確實吸引粉絲前來消費，料理著重營養，以蒸、低溫烘烤及急速降溫等調理手法，五穀入菜均衡健康，主要客戶群多是媽媽帶小孩來的親子共餐，也有不少是享用一個人時光的用餐者，男性顧客數量較有限，這倒是無法預期的情況。

「男性顧客怕吃不飽，造成客層侷限」，梁益嘉誠實面對餐飲經營的種種問題，供餐模式無法創造高迴轉率，他舉例，有時一盤鮭魚出來，平時三小時銷完，今天一小時賣光，再供應的速度來不及滿足需求，正思考如何改善。台中採訂餐服務，改善了報廢問題，但因等待時間較長，翻桌率更有限了。

提升人才價值  科技創新提高效益

無印良品餐飲門市空間與原有的零售店舖相鄰卻有區隔，進一步深層思考，是不是獨立店面較佳？餐廳及零售門市服務人員需兩套制服嗎？廚具配置能否調整？參考小７店員可以做好多事又能泡好咖啡，如何情境化及合理化，滿足顧客基本需求，梁益嘉認為，在水到渠成的時機點，會有更多服務創新。

考量顧客想要的基本服務，其實無印良品從2018年巨城門市改裝就引進選書及打造生活閱讀及有座席的休憩空間，設置首座投幣式自助咖啡機，在微風及台南門市也有自助咖啡機的作法。

日本東京銀座的【無印良品 銀座】世界旗艦店在2019年4月初正式開幕，引起全球零售業關注，訴求建立人與人，與環境，與社會的良好關係，結合食堂與首間飯店，並有客製化服務的設計工坊，及複合式設計文化基地等，充分展現體驗經濟的魅力，也呈現「實體店是傳遞顧客價值的關鍵場域」。

    台灣會不會開設飯店？隨著日本投資旗艦店引領潮流，很多人好奇台灣無印良品未來策略，「其實做任何新的事情都會考量有沒有課題才會做，如同2017年推出空間改造企劃，是起因台灣老屋多，年輕人買不起新房子，思考能提供什麼解決方案，協助社會需求」，梁益嘉說明無印良品的核心思維，「事業想對給顧客什麼訊息，才是品牌發展最重要的關鍵」。

面對數位經濟時代，線上線下串接的新零售議題，始終堅持「簡約與素樸」的無印良品不願隨波逐流，台灣無印良品電商營收占總營收7%，梁益嘉直言，「電商並不環保，這是新零售的核心問題，不會積極擴大電商營收。」

無印良品重現人才培育，積極推動建教合作，並透過內部培訓評核思考推動不同證照，強化「顧問式服務」，從家具配置諮詢、服裝造型到總體服務顧問，顧問式服務不僅提升人才專業素質，也能讓顧客理解產品的價值與意義。

交易沒有人是很奇怪的，「人的價值」是無印良品參與式經營的重要原則，提升人的價值，後端作業必須更具效率，如何提高交易效益，IT開發是必要的，但這需要很多時間，梁益嘉透露，2020年無印良品IT應用將有大改變。

無印良品堅持：嚴選素材、檢討製程、簡化包裝，透過觀察顧客生活習慣與商品使用心聲，持續商品開發與改良，也期望滿足顧客對合理價格的需求。「過多的標準會造成僵化，應打破SOP」，小7店長到無印良品董事總經理的梁益嘉不斷創新，向日本總部提案調降定價，突破產業慣性，至今仍引領市場。

2015年推動「改善提案制度」內部網站上線，所有員工都能針對公司指導手冊MUJIGRAM提出修正建議，鼓勵員工具備管理思考力，MUJIGRAM分四階段難易度，薪資跟測評綁定。台灣無印良品約有1,500位員工，梁益嘉希望每一位員工聆聽客戶聲音，了解需求，收集意見，回應每一件顧客抱怨，往往訴怨不是商品品質，而是細節問題。

   打破僵固制度，不斷在細節上進化，透過大數據管理確保作業品質，追求簡約，珍惜顧客心聲，強化人才價值，面對數位潮流仍堅持有所為有所不為，台灣無印良品近年營收平均都成長兩位數以上，台日DNA融合的經營模式打造出高績效競爭力，下一個15年仍值得拭目以待。