在高雄新國際西餐廳，我點了一道用鐵盤盛裝的六盎司紐西蘭菲力牛排。有別於多數人印象中台式牛排厚重漆黑的鐵盤，新國際置於實木板上的鐵盤薄很多，木板與鐵板均頗見歲月痕跡，「愈用愈薄了」。新國際總經理陳萬泓說，鐵盤歷史近半世紀。

你不回來接 餐廳就收掉

新國際開業至今55年，是高雄最早的一批西餐廳。1963年，幾位美軍俱樂部西餐廚師合夥開設，隔年與陳家合作。陳國和從台大法律系念到日本慶應大學法學碩士，原本欲赴美攻讀博士，卻為母親留下來協助家中餐飲事業。

36年後，同樣的情景複製。陳國和告訴在台北工作的陳萬泓：「你如果不回來接，爸爸就要把餐廳關掉了。」這句話震撼了陳萬泓，也讓陳萬泓掙扎許久。

「我是真的不想接班啊！」11年後的今天，雖然將新國際的經營從谷底拉升，但陳萬泓回憶起這一段，眉頭還是不自覺皺了起來。家族經營餐飲事業，陳萬泓小時候是不開心的。

「我很喜歡與家人在一起的感覺。」陳萬泓的這種「戀家情結」可能與兒時「從沒與家人過年」的回憶有關。陳國和自兒子陳萬泓出生後開始接手家族餐飲事業，每逢假日，眾人休假的時候，就是餐飲業最忙得時候。「有次不經意跟妹妹聊起，才發現原來我們都不喜歡過年」，陳萬泓說，在別人是全家團圓的日子裡，「我們都看不到在餐廳裡忙進忙出的爸媽。」

因此，就算曾赴美進修餐飲，返台後陳萬泓還是跑到台北的半導體外商公司工作，與在精品業擔任主管的太太過著一般都會上班族的生活。

用話術哄老婆 共同返家打拚

11年前，應該可算是陳萬泓人生的轉捩點。當年除了父親要他回家接班，任職的公司打算西進中國大陸，太太也懷了第一個孩子。我很好奇陳萬泓後來如何說服擔任外商精品公司主管，年營業額以新台幣億元計的妻子，陪他返鄉接掌家業。陳萬泓恢復他冷面笑匠的一面說：「我是用話術騙她陪我回來的。」

他跟太太說，回高雄接手家業，前十年確實會很辛苦；但我們只要攜手度過，等著我們的是幸福的未來。「戀家情結」，還是讓陳萬泓下定決心返家的關鍵。「妻小是家人，父母也是家人。我還是喜歡跟家人在一起的感覺。」他的這段話，說得很真摯。

營造一間有故事的餐廳

然而，實際回家接班，才是另一段考驗的開始。

他不諱言，餐廳經歷民國70、80年代「生意好到像奇蹟」的輝煌時代，到他接手時，已經歷「失落的十年」。陳萬泓接手後，先是讓廚房「標準化」，不能什麼事情都「憑感覺做」。

接著，著手找更好的食材。他說，只要在外面的餐廳吃到好東西，就會在門口守著，一直等到供應商的貨車來送貨，知道好食材是出自哪間供應商。陳萬泓也自己跑到產地去找食材。餐廳裡供應的龍膽石斑就是他去東港找的。

他也更新制服、規定員工服儀，並親自當講師為員工教育訓練，內容包括英語會話、肉品知識、葡萄酒知識等。最後，他挑戰餐廳的裝潢。

在陳萬泓眼中，餐廳裡的裝潢，三年一小改、五年一大改，「充滿各時期的色調與風格。」他覺得應該整理成簡單一致。

但父親反對，擔心新裝潢老客人不喜歡，又沒辦法吸引到新客人。陳萬泓可以理解父親的心情，畢竟父親經營餐廳的時間，跟兒子的年紀一樣大，新國際就等於是父親陳國和的另一個兒子。後來，陳萬泓透過外部專家顧問來說服父親。

「台灣除了要有米其林餐廳、要有訂位可能要排到半年以後的日本料理名店，也要有可以讓全家人回憶的家庭式西餐廳。」有些事要跟上時代腳步，但有些事，陳萬泓堅持留下歲月的美好。他把厚重的皮革封面菜單從庫房裡找出來整理，沉重堅固的木質扶手椅送去重新繃布，牛排鐵盤也維持數十年前樣貌，縱使有客人質疑：「為何這麼貴的牛排，竟然如『夜市牛排』般用鐵盤？」

「當然，我可以換給客人瓷盤，但沒有了這些元素，新國際就不是新國際了。」陳萬泓表示，要整理這些老東西所花費的精神與成本，比買新的要多得多，但在他的定義中，新國際必須是「食物好吃」、「用餐環境舒適」，並且，可以是客人一代帶著一代來光顧、充滿回憶的「有故事餐廳」。

靠拔雜草、寫部落格紓壓

陳萬泓只要心情不好，就會到餐廳附近拔雜草，讓自己心情沉澱、思考，「如果你發現餐廳周遭沒什麼雜草，大概就知道我最近有心事。」陳萬泓的這種幽默感，也顯現在他的化身「部落客陳小萬」上。接手家業初期，他在網路上寫部落格，除了食記，也寫一些接班經營餐廳的心路歷程。

「經營者要保持開心、正能量。」陳萬泓在訪談時再三強調這一點。然而，新國際經營了55年，他從小跟著餐廳成長、發展，也有46年，他最感慨的則是「人心變了」。

待過台北、高雄，陳萬泓體會很深：台北餐廳的客人講理，高雄客人講情。但他發現現在的客人時常「講情不講理」，縱使餐廳沒有過失，有時也會接到一句：「別家餐廳可以，為何你們不行？」再不然就是：「我要爆料給媒體！」

傳承對客人關懷的精神

「你願意讓孩子接手餐飲事業嗎？」面對我這個問題，陳萬泓很明確給了個否定的答案：「因為我生在餐飲業家庭，有許多遺憾。」

受日本教育的父親是一位「威權家父長式」的經營管理者，對員工很嚴肅、講求規矩，「凡事聽我的就對了。」但陳萬泓自己在接班之初，放低姿態、以和為貴，把老員工找回來，因為他相信「有人才能做生意」。

他形容父親是「家長式管理」，自己則想將餐廳營造成家庭的感覺，讓老闆的角色像兄長，站在照顧、協助員工完成工作的立場領導。

若下一代想接班，陳萬泓堅持傳承的精神是「對客人的關懷」，這是從父親陳國和那一代就強調的，「回歸食物本質，關懷客人，餐廳才算達到60分及格。」

短袖點格襯衫、深色暗花領帶，梳著一絲不苟的西裝頭，陳萬泓講著新國際的歷史、講著自己十多年來接班的回憶；此時餐廳背景音樂正奏到電影「教父」的主題曲。或許，每位企圖接手家業的第二代，都擁有著如電影主角Michael Corleone般，充滿戲劇性的故事。

第一代：陳國和

1975年開始獨資經營「新國際西餐廳」。

第二代：陳萬泓

2008年回高雄接班，重新裝潢店面。

• 變革

1. 1. 廚房標準化與提高食材品質。
   2. 注重服裝儀容。
   3. 定期員工訓練：英語會話、肉品、葡萄酒知識。
   4. 重新裝潢並維持充滿回憶的老西餐廳。

提到台北的精品火鍋，有「火鍋界LV」稱號、1999年在大安區名人巷內創立的「橘色涮涮屋」，始終是個讓人迷醉的名字。

在精品火鍋還不流行的30年前，創辦人袁永定就已經以空運的頂級海鮮，如伊勢活龍蝦、北海島牡丹蝦、霜降和牛等高級食材，以及被譽為「喝過就無法再喝別家」的湯頭，征服火鍋愛好者的心。體貼入微的頂級服務，加上位處地下室的隱密空間、雅致細膩的日式裝潢，就算每客單價可能高達數千元，依然是名流饕客口耳相傳的火鍋聖地。

然而成立多年來，大安路一段上的橘色，始終是唯一，就算之後開了二館，選址也是與本館距離約100公尺的仁愛路四段。其實，這麼多年來，有許多百貨公司不斷邀請橘色進駐，卻都被袁永定拒絕，因為他擔心一旦展店，當無法親自督導每個細節，維繫橘色口碑的頂級服務，也將隨之褪色。

直到2018年，橘色終於首度跨出大安區，在信義區的新光三越A9館開設三館。大膽打破橘色過去長年「不踏出大安」規矩的，是2013年回台接班的第二代袁保華。

餐飲菜鳥接班的驚覺

「我其實根本不想回來。 17歲就到美國讀書學化工，畢業後也在矽谷半導體公司找到很滿意的工作，也從來沒接觸過餐飲業。」袁保華現職是橘色餐飲集團執行長，談到自己放棄已經生活了12年的美國自由自在生活，回台接班，爽朗的笑容帶著一點無奈的直率。

「回來前四年我非常痛苦，甚至一度懷疑我到底回來幹嘛？」袁保華說得毫不保留。在大家眼中，橘色是一家不可多得的好店，「但在我眼中，那時的本店很糟糕，裡面都是老人，大家在那裡沒有目標、沒有動力，最後只好彼此勾心鬥角、互相計算。」

那時最顯而可見的問題，就是橘色外場的流動率非常高，一年可以走掉一半人力。袁保華說，橘色能夠成功，不只是高貴食材與精美湯頭，服務貼心更是維繫口碑的關鍵，「但服務就是靠人，結果人好不容易培養成就走光了？就算我不是餐飲出身，我也知道這很有問題。」

袁保華觀察到，爸爸的「不展店」策略，就算開了二店，也讓兩家店緊靠附近，雖說讓他能夠近身貼近與每位客人互動，並監督外場人員提供最細膩的服務，但卻也限制了人員的晉升。

人都有成長的需求，當基層人員發現往上無望，優秀人才時間到了，自然會選擇離開；而資深員工為了保住原本位置，不只彼此斤斤計較，就算後來開了二店，由於兩家間營業模式稍有差異，反而斤斤計較工作量的落差，晚餐時段客人多時卻不願彼此支援。

袁保華還記得，那時他曾想：「既然大家沒有動力，那就給錢嘛！有激勵大家就會有動力。」於是針對帶客業績與服務表現設計了季評，表現優秀的員工有獎金，希望可以創造楷模，引發員工仿效。

結果第一次評選後，袁保華卻得到「獎金均分給大家比較好」的回覆。原來，過去大家齊頭慣了，現在有人收入變高，反成成為同事眼中的箭靶，「我領悟，在這樣的環境，用錢是無法解決問題的」。

發現是「人」出了問題，袁保華不斷思考什麼樣的環境會讓人就算遭遇到挫折，依然會每天開心工作？最後他得到的答案是：人在一家持續成長的店，就會開心。只要能看得到自己有進步、看得到未來的機會，就算失敗或挫折，大家依然會團結在一起，「如果每天都有新的東西等著去嘗試，大家忙著去挑戰與修正都來不及，哪裡還會彼此扯後腿？」

長期不展店的橘色，變成一灘死水，袁保華決定向父親提出「展店」的建議，而且地點一定要離大安區愈遠愈好。

從小地方轉變員工心態

毫無意外，這個要求直接遭否決。「我那時非常挫敗，找到了問題、想到的解法，頭銜還是經理人，卻什麼都做不了。」袁保華喪氣之餘，甚至興起了回美國的念頭。最後他轉念一想，好吧！既然人生無法抵抗，「就好好享受吧！」

「展店還是當時我的最終目標，但改革可以從小地方一點一點慢慢開始。」袁保華重新修正自己原本大破大立的想法，學習面對員工的不作為時，「指出問題，解決問題」。

例如過去要是有員工打破杯子，往往會被責罵還要賠償，但袁保華看見，只是淡淡說：「有受傷嗎？沒有的話趕快掃掃，再去拿個新杯子來。」等午休時再找員工來詢問為何會打破杯子，是店內動線不順、擺放位置不對？還是杯子材質容易滑手？針對問題怎麼解決，讓員工開始思考，如何將店內工作做得更好、更順手。

員工敢不敢做決定

這是在美國生活與工作多年的袁保華，所觀察到台灣管理與美式管理最大的差異：員工敢不敢自己做決定。

或許台灣教育制度長年都是考試篩選，讓所有人只想要標準答案，工作現場有問題，大家不會自己提想法，而是等著老闆、主管或資深員工給答案，反正上面決定，自己照著做，最簡單也最沒責任。袁保華知道，讓員工學會自己思考，並肯定他們的提案，他們才會有成就感，也才會覺得自己在成長。

他也學習怎麼面對不同階層的員工，給予不一樣的引導。例如基層員工，對於餐廳運營的流程與全貌不了解，有問題時，自己就必須跳出來趕快給答案；而有資歷的中階主管，則必須引導他們從更高層次來思考，問題可以怎麼看，可能對其他部門產生哪些影響，則他們在想問題時，也能夠不斷擴大視野。

而資深的高階主管來問問題，袁保華第一句都是反問：「那你自己怎麼想？」要求對方站在整家店與部屬的不同觀點，全面去看問題。

大家願意留下來了

更重要的是，袁保華學著控制自己的脾氣，也不讓資深主管隨意批評年輕員工的提案，就算有時站在高層角度來看，部屬提出的意見真的很蠢，「但你一旦讓願意付出努力去思考問題的人，發現自己提出建議會被罵，那以後就沒有人願意思考了。」

「不打擊員工的自信」，是他在多年美式教育學到最大的管理應用，也是他轉變自己二代接班態度的契機。袁保華就這樣慢慢把管理點從「態度」轉到「問題」，橘色也開始改變。

最明顯的例子，就是外場離職率下降了，從2017年時20人走掉10人，到2018年60人走掉10人，而且離職理由也從過去的「工作不開心」，轉為「有更好的發展」，「我知道，大家開始願意留下來了。」

做服務，是條天堂路，員工面對開心的客人，每天都心情很好；但管理，是條地獄路，因為管理就找問題，沒人會被挑毛病還笑嘻嘻，「但誰叫我回來接班了呢？我不入地獄，誰入地獄？」袁保華大笑著說出自己二代接班的無奈與堅定。

「二代接班的關鍵，不是超越第一代，而是維持住第一代好的地方，但找出需要加強的。」袁保華回顧自己這六年來的接班心得，爸爸當年創造了極致的美味與服務，這些都是橘色最大的資產，「我所做的就是改善管理方法與制度。」

第一代：袁永定

1999年創立「橘色涮涮屋」。

第二代：袁保華

2013年辭去美國矽谷工作回台接班。

• 變革

1. 進駐信義區百貨商圈。

2. 培訓人才，因材施教 。

3. 開分店提供更多升遷管道。