在高雄新國際西餐廳,我點了一道用鐵盤盛裝的六盎司紐西蘭菲力牛排。有別於多數人印象中台式牛排厚重漆黑的鐵盤,新國際置於實木板上的鐵盤薄很多,木板與鐵板均頗見歲月痕跡,「愈用愈薄了」。新國際總經理陳萬泓說,鐵盤歷史近半世紀。

你不回來接 餐廳就收掉

新國際開業至今55年,是高雄最早的一批西餐廳。1963年,幾位美軍俱樂部西餐廚師合夥開設,隔年與陳家合作。陳國和從台大法律系念到日本慶應大學法學碩士,原本欲赴美攻讀博士,卻為母親留下來協助家中餐飲事業。

36年後,同樣的情景複製。陳國和告訴在台北工作的陳萬泓:「你如果不回來接,爸爸就要把餐廳關掉了。」這句話震撼了陳萬泓,也讓陳萬泓掙扎許久。

「我是真的不想接班啊!」11年後的今天,雖然將新國際的經營從谷底拉升,但陳萬泓回憶起這一段,眉頭還是不自覺皺了起來。家族經營餐飲事業,陳萬泓小時候是不開心的。

「我很喜歡與家人在一起的感覺。」陳萬泓的這種「戀家情結」可能與兒時「從沒與家人過年」的回憶有關。陳國和自兒子陳萬泓出生後開始接手家族餐飲事業,每逢假日,眾人休假的時候,就是餐飲業最忙得時候。「有次不經意跟妹妹聊起,才發現原來我們都不喜歡過年」,陳萬泓說,在別人是全家團圓的日子裡,「我們都看不到在餐廳裡忙進忙出的爸媽。」

因此,就算曾赴美進修餐飲,返台後陳萬泓還是跑到台北的半導體外商公司工作,與在精品業擔任主管的太太過著一般都會上班族的生活。

陳萬泓

陳萬泓

用話術哄老婆 共同返家打拚

11年前,應該可算是陳萬泓人生的轉捩點。當年除了父親要他回家接班,任職的公司打算西進中國大陸,太太也懷了第一個孩子。我很好奇陳萬泓後來如何說服擔任外商精品公司主管,年營業額以新台幣億元計的妻子,陪他返鄉接掌家業。陳萬泓恢復他冷面笑匠的一面說:「我是用話術騙她陪我回來的。」

他跟太太說,回高雄接手家業,前十年確實會很辛苦;但我們只要攜手度過,等著我們的是幸福的未來。「戀家情結」,還是讓陳萬泓下定決心返家的關鍵。「妻小是家人,父母也是家人。我還是喜歡跟家人在一起的感覺。」他的這段話,說得很真摯。

營造一間有故事的餐廳

然而,實際回家接班,才是另一段考驗的開始。

他不諱言,餐廳經歷民國70、80年代「生意好到像奇蹟」的輝煌時代,到他接手時,已經歷「失落的十年」。陳萬泓接手後,先是讓廚房「標準化」,不能什麼事情都「憑感覺做」。

接著,著手找更好的食材。他說,只要在外面的餐廳吃到好東西,就會在門口守著,一直等到供應商的貨車來送貨,知道好食材是出自哪間供應商。陳萬泓也自己跑到產地去找食材。餐廳裡供應的龍膽石斑就是他去東港找的。

他也更新制服、規定員工服儀,並親自當講師為員工教育訓練,內容包括英語會話、肉品知識、葡萄酒知識等。最後,他挑戰餐廳的裝潢。

新國際餐廳店景

新國際餐廳店景

在陳萬泓眼中,餐廳裡的裝潢,三年一小改、五年一大改,「充滿各時期的色調與風格。」他覺得應該整理成簡單一致。

但父親反對,擔心新裝潢老客人不喜歡,又沒辦法吸引到新客人。陳萬泓可以理解父親的心情,畢竟父親經營餐廳的時間,跟兒子的年紀一樣大,新國際就等於是父親陳國和的另一個兒子。後來,陳萬泓透過外部專家顧問來說服父親。

「台灣除了要有米其林餐廳、要有訂位可能要排到半年以後的日本料理名店,也要有可以讓全家人回憶的家庭式西餐廳。」有些事要跟上時代腳步,但有些事,陳萬泓堅持留下歲月的美好。他把厚重的皮革封面菜單從庫房裡找出來整理,沉重堅固的木質扶手椅送去重新繃布,牛排鐵盤也維持數十年前樣貌,縱使有客人質疑:「為何這麼貴的牛排,竟然如『夜市牛排』般用鐵盤?」

「當然,我可以換給客人瓷盤,但沒有了這些元素,新國際就不是新國際了。」陳萬泓表示,要整理這些老東西所花費的精神與成本,比買新的要多得多,但在他的定義中,新國際必須是「食物好吃」、「用餐環境舒適」,並且,可以是客人一代帶著一代來光顧、充滿回憶的「有故事餐廳」。

靠拔雜草、寫部落格紓壓

陳萬泓只要心情不好,就會到餐廳附近拔雜草,讓自己心情沉澱、思考,「如果你發現餐廳周遭沒什麼雜草,大概就知道我最近有心事。」陳萬泓的這種幽默感,也顯現在他的化身「部落客陳小萬」上。接手家業初期,他在網路上寫部落格,除了食記,也寫一些接班經營餐廳的心路歷程。

「經營者要保持開心、正能量。」陳萬泓在訪談時再三強調這一點。然而,新國際經營了55年,他從小跟著餐廳成長、發展,也有46年,他最感慨的則是「人心變了」。

待過台北、高雄,陳萬泓體會很深:台北餐廳的客人講理,高雄客人講情。但他發現現在的客人時常「講情不講理」,縱使餐廳沒有過失,有時也會接到一句:「別家餐廳可以,為何你們不行?」再不然就是:「我要爆料給媒體!」

新國際西餐廳菜單

新國際西餐廳菜單

傳承對客人關懷的精神

「你願意讓孩子接手餐飲事業嗎?」面對我這個問題,陳萬泓很明確給了個否定的答案:「因為我生在餐飲業家庭,有許多遺憾。」

受日本教育的父親是一位「威權家父長式」的經營管理者,對員工很嚴肅、講求規矩,「凡事聽我的就對了。」但陳萬泓自己在接班之初,放低姿態、以和為貴,把老員工找回來,因為他相信「有人才能做生意」。

他形容父親是「家長式管理」,自己則想將餐廳營造成家庭的感覺,讓老闆的角色像兄長,站在照顧、協助員工完成工作的立場領導。

若下一代想接班,陳萬泓堅持傳承的精神是「對客人的關懷」,這是從父親陳國和那一代就強調的,「回歸食物本質,關懷客人,餐廳才算達到60分及格。」

短袖點格襯衫、深色暗花領帶,梳著一絲不苟的西裝頭,陳萬泓講著新國際的歷史、講著自己十多年來接班的回憶;此時餐廳背景音樂正奏到電影「教父」的主題曲。或許,每位企圖接手家業的第二代,都擁有著如電影主角Michael Corleone般,充滿戲劇性的故事。

第一代:陳國和

1975年開始獨資經營「新國際西餐廳」。

第二代:陳萬泓

2008年回高雄接班,重新裝潢店面。

  • 變革
    1. 廚房標準化與提高食材品質。
    2. 注重服裝儀容。
    3. 定期員工訓練:英語會話、肉品、葡萄酒知識。
    4. 重新裝潢並維持充滿回憶的老西餐廳。

餐飲消息

提到台北的精品火鍋,有「火鍋界LV」稱號、1999年在大安區名人巷內創立的「橘色涮涮屋」,始終是個讓人迷醉的名字。

在精品火鍋還不流行的30年前,創辦人袁永定就已經以空運的頂級海鮮,如伊勢活龍蝦、北海島牡丹蝦、霜降和牛等高級食材,以及被譽為「喝過就無法再喝別家」的湯頭,征服火鍋愛好者的心。體貼入微的頂級服務,加上位處地下室的隱密空間、雅致細膩的日式裝潢,就算每客單價可能高達數千元,依然是名流饕客口耳相傳的火鍋聖地。

然而成立多年來,大安路一段上的橘色,始終是唯一,就算之後開了二館,選址也是與本館距離約100公尺的仁愛路四段。其實,這麼多年來,有許多百貨公司不斷邀請橘色進駐,卻都被袁永定拒絕,因為他擔心一旦展店,當無法親自督導每個細節,維繫橘色口碑的頂級服務,也將隨之褪色。

直到2018年,橘色終於首度跨出大安區,在信義區的新光三越A9館開設三館。大膽打破橘色過去長年「不踏出大安」規矩的,是2013年回台接班的第二代袁保華。

袁保華

袁保華

餐飲菜鳥接班的驚覺

「我其實根本不想回來。 17歲就到美國讀書學化工,畢業後也在矽谷半導體公司找到很滿意的工作,也從來沒接觸過餐飲業。」袁保華現職是橘色餐飲集團執行長,談到自己放棄已經生活了12年的美國自由自在生活,回台接班,爽朗的笑容帶著一點無奈的直率。

「回來前四年我非常痛苦,甚至一度懷疑我到底回來幹嘛?」袁保華說得毫不保留。在大家眼中,橘色是一家不可多得的好店,「但在我眼中,那時的本店很糟糕,裡面都是老人,大家在那裡沒有目標、沒有動力,最後只好彼此勾心鬥角、互相計算。」

那時最顯而可見的問題,就是橘色外場的流動率非常高,一年可以走掉一半人力。袁保華說,橘色能夠成功,不只是高貴食材與精美湯頭,服務貼心更是維繫口碑的關鍵,「但服務就是靠人,結果人好不容易培養成就走光了?就算我不是餐飲出身,我也知道這很有問題。」

袁保華觀察到,爸爸的「不展店」策略,就算開了二店,也讓兩家店緊靠附近,雖說讓他能夠近身貼近與每位客人互動,並監督外場人員提供最細膩的服務,但卻也限制了人員的晉升。

人都有成長的需求,當基層人員發現往上無望,優秀人才時間到了,自然會選擇離開;而資深員工為了保住原本位置,不只彼此斤斤計較,就算後來開了二店,由於兩家間營業模式稍有差異,反而斤斤計較工作量的落差,晚餐時段客人多時卻不願彼此支援。

袁保華還記得,那時他曾想:「既然大家沒有動力,那就給錢嘛!有激勵大家就會有動力。」於是針對帶客業績與服務表現設計了季評,表現優秀的員工有獎金,希望可以創造楷模,引發員工仿效。

結果第一次評選後,袁保華卻得到「獎金均分給大家比較好」的回覆。原來,過去大家齊頭慣了,現在有人收入變高,反成成為同事眼中的箭靶,「我領悟,在這樣的環境,用錢是無法解決問題的」。

發現是「人」出了問題,袁保華不斷思考什麼樣的環境會讓人就算遭遇到挫折,依然會每天開心工作?最後他得到的答案是:人在一家持續成長的店,就會開心。只要能看得到自己有進步、看得到未來的機會,就算失敗或挫折,大家依然會團結在一起,「如果每天都有新的東西等著去嘗試,大家忙著去挑戰與修正都來不及,哪裡還會彼此扯後腿?」

長期不展店的橘色,變成一灘死水,袁保華決定向父親提出「展店」的建議,而且地點一定要離大安區愈遠愈好。

和風青蟳

和風青蟳

從小地方轉變員工心態

毫無意外,這個要求直接遭否決。「我那時非常挫敗,找到了問題、想到的解法,頭銜還是經理人,卻什麼都做不了。」袁保華喪氣之餘,甚至興起了回美國的念頭。最後他轉念一想,好吧!既然人生無法抵抗,「就好好享受吧!」

「展店還是當時我的最終目標,但改革可以從小地方一點一點慢慢開始。」袁保華重新修正自己原本大破大立的想法,學習面對員工的不作為時,「指出問題,解決問題」。

例如過去要是有員工打破杯子,往往會被責罵還要賠償,但袁保華看見,只是淡淡說:「有受傷嗎?沒有的話趕快掃掃,再去拿個新杯子來。」等午休時再找員工來詢問為何會打破杯子,是店內動線不順、擺放位置不對?還是杯子材質容易滑手?針對問題怎麼解決,讓員工開始思考,如何將店內工作做得更好、更順手。

員工敢不敢做決定

這是在美國生活與工作多年的袁保華,所觀察到台灣管理與美式管理最大的差異:員工敢不敢自己做決定。

或許台灣教育制度長年都是考試篩選,讓所有人只想要標準答案,工作現場有問題,大家不會自己提想法,而是等著老闆、主管或資深員工給答案,反正上面決定,自己照著做,最簡單也最沒責任。袁保華知道,讓員工學會自己思考,並肯定他們的提案,他們才會有成就感,也才會覺得自己在成長。

他也學習怎麼面對不同階層的員工,給予不一樣的引導。例如基層員工,對於餐廳運營的流程與全貌不了解,有問題時,自己就必須跳出來趕快給答案;而有資歷的中階主管,則必須引導他們從更高層次來思考,問題可以怎麼看,可能對其他部門產生哪些影響,則他們在想問題時,也能夠不斷擴大視野。

而資深的高階主管來問問題,袁保華第一句都是反問:「那你自己怎麼想?」要求對方站在整家店與部屬的不同觀點,全面去看問題。

橘色涮涮屋店景

橘色涮涮屋店景

大家願意留下來了

更重要的是,袁保華學著控制自己的脾氣,也不讓資深主管隨意批評年輕員工的提案,就算有時站在高層角度來看,部屬提出的意見真的很蠢,「但你一旦讓願意付出努力去思考問題的人,發現自己提出建議會被罵,那以後就沒有人願意思考了。」

「不打擊員工的自信」,是他在多年美式教育學到最大的管理應用,也是他轉變自己二代接班態度的契機。袁保華就這樣慢慢把管理點從「態度」轉到「問題」,橘色也開始改變。

最明顯的例子,就是外場離職率下降了,從2017年時20人走掉10人,到2018年60人走掉10人,而且離職理由也從過去的「工作不開心」,轉為「有更好的發展」,「我知道,大家開始願意留下來了。」

做服務,是條天堂路,員工面對開心的客人,每天都心情很好;但管理,是條地獄路,因為管理就找問題,沒人會被挑毛病還笑嘻嘻,「但誰叫我回來接班了呢?我不入地獄,誰入地獄?」袁保華大笑著說出自己二代接班的無奈與堅定。

「二代接班的關鍵,不是超越第一代,而是維持住第一代好的地方,但找出需要加強的。」袁保華回顧自己這六年來的接班心得,爸爸當年創造了極致的美味與服務,這些都是橘色最大的資產,「我所做的就是改善管理方法與制度。」

第一代:袁永定

1999年創立「橘色涮涮屋」。

第二代:袁保華

2013年辭去美國矽谷工作回台接班。

  • 變革

1. 進駐信義區百貨商圈。

2. 培訓人才,因材施教 。

3. 開分店提供更多升遷管道。