「最壞的情況已經過去了。」饗賓餐旅陳毅航總經理堅定地說。台灣五月中疫情突然爆發，幸好到七、八月確診數有顯著降低，但過去兩個半月，暫停內用的政策讓餐飲業面臨前所未有的危機。

「當一宣布禁止內用時，我第一個想到的就是如何確保顧客、同仁的安全以及維持餐廳的生存。」在疫情籠罩下，陳毅航仍正常發薪，保障兩千多名正職員工的生計，並讓外帶、外送營收符合目標、達整體的25%，甚至在七月達到一億元的營業額，究竟饗賓如何做到這些事？

陳毅航將此歸功於練了多年的功力以及團隊的執行力，饗賓在九年前就建設好中央廚房與食安實驗室，團隊已立下良好基礎，加上自有外帶、外送的供應鏈，即使遇到失控疫情也能迅速應變，連停止內用的決策都早於政府公布，彷彿早就預見了疫情，隨時處於備戰狀態。

其實，從台灣出現首位確診到現在，饗賓宛如在坐雲霄飛車。去年五月疫情緩和後，內需快速回升，在母親節帶動下業績直直衝，且陸續有近二十家百貨商場邀請駐點，今年前四個月更是迎來總和近四億的營業額，沒想到這一切到五月瞬間歸零。

 

外送是品牌價值的延伸

「如果內用等於零，那外帶、外送就要卯起來做」，陳毅航堅信科技是未來的趨勢，並將科技比喻為老鷹翅膀，饗賓可藉著翅膀隨時展翅高飛。從去年開始團隊就規劃自家線上平台「饗帶走」與「饗在家」，目標就是要打造饗賓D2C（Direct-to-consumer）的模式，證明直接把商品送到消費者家裡是可行的。

起初饗賓是利用其他平台媒合消費者來進行外送，發現在他人的系統下難有彈性，決定整合各個品牌，在今年推出自己的訂餐系統「饗帶走（EATOGO）」，除了方便靈活應變顧客的個人口味與運送時段，也能展現集團原本的樣貌。

饗賓旗下共有八個品牌48家分店，在推出外帶料理前，都須先了解各品牌的核心價值，再去規畫販售的內容，陳毅航說：「外送料理是一個載體、是品牌價值的延伸，不是價格上的競爭。」就算客人不能內用，也能從料理看到餐廳的特色。

像是「饗饗」開幕時，強調「一餐區、一名店」，有豐大海、旬巧原、炙丘、京山、大快地、禾烹湖、長飲川、甜田八大餐區，在設計時就把此特色融入，進入饗饗的頁面就會看到料理以「大快地極選」、「炙丘名揚」、「京山名饌」分類，在挑選想吃的外帶料理時，就像親臨現場選餐一樣。

品牌策略部李仲康副總更強調：「要符合消費者的情境去設計。」因為疫情，大家沒辦法外出慶祝父親節，就用單點菜色組合成爸爸套餐，例如日本料理吃到飽品牌「旭集」就挑選壽司特盛、軟絲朴葉燒、照燒醬烤豚肋排等共八品作為父親節套餐，讓消費者在家過節吃飯也能有儀式感。

「要讓饗賓活下去， 不在主管而是在全體員工身上」，陳毅航相信原有的高服務質量，鼓勵員工自己送餐以確保食安與品質，不僅送一張單就給獎勵金，還支付機車的保險費，即便外送比在店內服務客人更難，顧客滿意度反而提升了8%，6-7月的營業額與5月相比更成長4倍。

 

 

從擅長的事去轉型

疫情讓大家只能待在家，少了出國、在外玩樂的消費，「現在大家是有錢沒地方花，這反而是給餐飲業創新的機會。」陳毅航認為，當大家都在討論餐飲業者在疫情下要如何轉型時，首先要思考如何用原本的型去轉，用自己的方式去戰鬥、創造獨特性。

在2020年即打好基礎的「饗在家EAT@HOME」就是饗賓利用自身優勢開發的電商平台，販售各種調理包與冷凍商品，品項多元包括麻辣火鍋、港點、包子與湯品等，剛上線時僅有20-30樣商品，在五月爆發疫情後，執行力強的團隊短時間內加速擴增到70多樣。

不只是販售餐點，饗賓計畫重新解構、演繹餐廳讓消費者看到更細節的部分，並透過被陳毅航比喻為一封寫給台灣的情書—「饗青市集」來實行。

目前「饗青市集」是在線上販售水產、肉品，還有橄欖油、米等雜貨，未來將朝向義大利的「Eataly」超市模式，販售組成餐廳的元素，像是杯子、器皿以及餐廳使用到的食材，甚至還會教大家做菜，李仲康表示，透過市集能夠讓消費者感受到更細膩的餐飲體驗，也呼應到饗賓的初衷：「饗宴，本就是多重歡悅的交流集合。」

 

高端餐飲（Fine Dining）通常桌數少、但人力成本高，營運成本也高；而消費者過往願意付出高價也要排隊，為的不只是美食菜餚，更是整體用餐氛圍，從設計感的裝潢、精緻的服務、詳細的說菜、創意的擺盤，加上溫度恰好、滋味最美時端上桌，成為一場真正名符其實的精緻饗宴。

嚴防疫情一年多，新冠肺炎疫情還是不幸在今年五月中蔓延開來，短短幾天，台灣的疫情警戒連跳三級，5月24日，中央與地方政府全面禁止全台餐廳內用，正式揭開餐飲業最冷的寒冬。許多餐廳選擇轉型外帶、外送，至少維持部分營收；但對高端餐飲路線的米其林餐廳來說，無法內用的打擊，遠比一般餐廳來得更大。

當除了菜餚之外的元素都被迫抽離，甚至消費者在家吃到料理時，都已經是半小時後，高端餐飲，除了靠過往名氣吸客，還能如何藉由料理體驗維持自己的價值？所費不貲的一餐，對消費者來說，還有多少吸引力？

2018年榮獲米其林一星、2019、2020年連續拿下米其林二星的態芮餐廳Taïrroir，在疫情下開始嘗試餐飲外賣，但相比許多五星飯店、知名餐廳，外帶是為了盡可能撈回一點現金、想辦法減少虧損的「不得不為」，在態芮主廚何順凱的眼中，選擇做外帶，一來是希望維持員工士氣、照顧員工生活，二來，能先為副品牌試水溫。

 

餐廳預備金 沙盤推演最壞情況

「老實說，從三級警戒起，考量整體環境安全，我們一開始並沒有思考要發外帶市場，」何順凱說，自己從疫情升溫開始，就已有「來客減少、甚至必須停業」的預估準備。

五月，本來是態芮要歡慶五週年的特別月份，何順凱一面觀察情勢，一面著手取消原本的慶祝活動、處理客人訂位的取消或延期，並針對餐廳的預備金、員工薪資、服務維持、未來分流上班做細部討論和規劃。

以支持一間餐廳能否在虧損甚至停業下還能撐住的預備金為例，「我那時仔細計算過，計算三個月都不開門，我們應該也還是可以活下來，」何順凱說，把最壞情況想清楚，就能避免被迫做出不得不的決定。

「當三級警戒正式公佈時，與其說危機，不如說將我們原先的規劃先落實，」何順凱說，那時態芮依照政府政策，先關店，確保所有人都待在家中，一切以員工的健康安全為優先。

 

 

不為外帶而賣 危機變轉機

雖說做好了「停業直到疫情減緩」的準備，但何順凱後來考量到長時間沒有營業下，員工多少會因此士氣低落；以及員工維持日常生活花費的困擾。最後何順凱決定：態芮以「外帶」的模式重新開門，讓員工能找回安定的力量。

而正巧，態芮五週年慶的一項計畫，就是推出副牌「Taïrroir À la Maison」，這是一個定位在更輕鬆、更自在、更活潑、也更平價一點的品牌，原本打算開幕的實體餐廳，因為疫情暫時開不了，「那我們就改變新品牌的推出方式，以『線上』來推出這個品牌，」何順凱說，如此一來，不僅員工可以持續練習對副牌料理的定位與製作手感，客人也可以在家就先行嚐鮮，體驗不一樣的態芮。

打開Taïrroir À la Maison的外帶網頁，可以看到和原本態芮不太一樣的料理風格，何順凱以高端餐飲的精神為執行基礎，以歐風帶有熟悉味道的療癒食物（Comfort food）出發，重新規劃每一道料理，從前菜、主菜、配菜到甜點，九成都是全新菜色。

 

選擇上，有別於許多星級飯店提供套餐，何順凱則決定打破原本高端餐飲的套餐形式，全部菜色都是單點，方便消費者自由搭配喜好，例如前菜可以選擇用茄子、黃綠櫛瓜、波隆那牛肉醬、莫扎瑞拉起士製作的千層麵，作為帶有點飽足感的熱前菜，或是選擇角蝦搭配百合、綠竹筍、枸杞伯那西醬的海鮮冷盤，讓清爽鮮亮的顏色幫忙開胃。

份量上，也因應不同消費者的人數需求，有一到兩人的獨享型料理，例如宛如精緻便當的普羅旺斯紅酒燉和牛，也有適合四到五人的分享型菜色，例如搭配焦糖洋蔥和油封大蒜的法式烤全雞。

而思考到消費者可能希望減少出門頻率，何順凱還建議不管是單身或小家庭，都可以選擇法式烤全雞，除了足夠多人分享，吃完還可以把骨頭去熬湯，拿來煮粥或蛋花湯。骨邊碎肉還可以撕下來，做成肉粥、炒飯或炒青菜的配料，為居家餐桌增加趣味。