在台灣經濟急速發展的1980年代，小至人的思維模式，大到社會產業結構，一切都在重新塑造與轉變，包含最貼近民生消費的餐飲市場。雲雀國際股份有限公司(簡稱雲雀國際，前身為喜來客股份有限公司)亦即在這樣的時空背景下於1981年成立。

 

中央廚房 連鎖餐廳的強大後盾

1982年自日本雲雀餐飲集團引進的「芳鄰連鎖餐廳」，是全台第一家企業化經營的連鎖家庭式餐廳，甚至比國際連鎖餐飲麥當勞、肯德基等更早發跡於台灣。雲雀國際連南強協理表示：「因為公司當時為加盟日本品牌，第一批儲備幹部更是派駐日本受訓，將日本中央廚房的技術與經驗帶回台灣，這在當時是非常新穎的。」

連南強強調：「當時的溫董事長很有遠見、握有先機，了解到集中管理不僅能降低食材耗損與運送成本，更能全面的穩固餐點品質。」以中央廚房帶動連鎖餐廳，之後才能開啟一間間的芳鄰餐廳，從早到晚全日供餐，提供平價的西式餐點，成為五、六年級生的共同回憶。

 

轉為後備廚房 規模縮小份量精簡

經濟的好壞與民眾的飲食消費息息相關。雲雀國際成立初期，搭上台灣社會的經濟起飛時期，民生需求擴大，大家更願意花錢吃好的料理。芳鄰餐廳也在當時的時間點急速拓點，央廚的規模日益漸大，八年內即在台中成立了一間近600坪的央廚，規模之大，可供應超過50家以上的店舖。

1996年芳鄰退場，經過內部重整、日方投資後，引進Skylark，雲雀國際也從以中央廚房(Central Kitchen)引領店鋪，轉為小規模中央廚房－後備廚房(Back-up Kitchen)以支應、協助店鋪的方式管理。

雲雀國際把大型央廚縮小至一、兩百坪左右，堅持以自己的後備廚房供應店鋪，現在台北、台中各有後備廚房據點，至今也超過二十個年頭。連南強協理說：「中間並非沒有找過代工廠生產部分食品，然而在更改菜單時，自己工廠較能及時啟動，靈活彈性調整品項。」

 

吸取日本經驗 堅持食品安全

「不論是央廚或是後備廚房，食品安全遵循HACCP是最基本的要求。此外，吸取日本央廚的經驗，計算廠房生產力與我們實際如何規劃生產動線，才是雲雀國際有別於他人不同之處。」

雲雀國際的後備廚房，全白的隔間與一絲不苟的動線設計，充滿日本企業的味道。從蔬果沙拉區、肉品醃漬區、烘培甜點區至調味加工烹煮區都分別獨立，各自適合的溫、溼度不同是其一要項外，避免交叉感染，達到絕對的安全、安心、安定更是基本要求。「每一個廚房獨立區域，人、氣、物、水流都應重新整理，因此當清洗完後進入工作區域時，此時人是最乾淨的狀態，對應的區域則是『完成品』，就是所謂的包裝區，而工作人員越往內走才是製作、清洗等地方。」

雲雀國際的食安堅持，在細節上更是體現的十分徹底，生產出的食品會由產線人員從一端放入冰箱中，而物流人員則每日從另外一端提取、理貨、配送。員工進入各區域手部清潔時，需先按下碼表計時50秒，完全進行洗手七步驟，再噴灑酒精消毒，每個月都會有品管人員抽查監視器影帶，確保每個環節都是正確無誤。

鬍鬚張從台北寧夏夜市中的一方小攤車，變成現今全國滷肉飯第一連鎖品牌，甚至將滷肉飯送上天空成為華航商務艙飛機餐、變成真空包打進大賣場與電商成為伴手禮，關鍵推手是創辦人張炎泉先生的長子、現任鬍鬚張董事長張永昌。

 

手指先生 從攤販到跨國企業

「我的英文名字是Finger，同事都叫我『手指先生』！」張永昌笑說，很多人覺得這名字也太奇怪。當他伸出的手指比向前方，「這是我替自己取的名字，既是指出方向，也代表NO. 1」，這正是張永昌能把鬍鬚張做到今日領導地位的關鍵。

1979年，張永昌租下寧夏夜市的店面，從小吃攤變成實體店；目標成為寧夏商圈的NO. 1。1993年，張永昌做了一個周邊全部人都驚訝、甚至擔心、反對的重大決策：鬍鬚張在擁有七家分店時，當時年營業額已經破億，於是決定投下鉅資，在五股成立中央工廠，把廚房面積直接擴大五倍以上。

時至今日，鬍鬚張在國內已經有71家店，並一路開到日本，完成滷肉飯界第一名的目標。

 

 

師法麥當勞 打破傳統「家庭式廚房」侷限

被問到為什麼在僅有七家店的規模時，就決定放膽耗資千萬成立中央廚房？張永昌從傳統小吃的經營模式解釋起：「我發現如果想要把鬍鬚張變成真正的連鎖品牌，就一定要做中央廚房。」

一般傳統小吃店多半都是「前店後家」模式，前門擺幾張桌子，後面廚房就煮飯燒菜，前後場員工往往也就是一家人，非常的「家庭式」。剛創業生意還好，可能廚房就足以出餐，當客人變多，或許原本的餐廳、客廳也都拿來當廚房，如果生意更好，連臥室都改成廚房。

一開始鬍鬚張也是如此，後來又開始走「漸進式中央廚房」的作法，選定商圈附近的民宅裡煮好飯、備好料，再送到各分店。然而開到第七家店時，張永昌發現住宅區巷弄狹窄、又面臨鄰居抗議、違規停車等問題，這種家庭代工式的漸進式中央廚房模式，還是有其侷限。

遇到瓶頸，好學的張永昌到處請益，也從聽演講、看書的方式增進自己的專業知識。當他讀完麥當勞的創業故事，了解如何透過中央廚房的分工與配送，不僅徹底標準化產品生產流程，讓大量生產、品質穩定成為可能。

更重要的是，他發現透過中央廚房的集體採購、數字管理，可以精確掌握進貨量、產品數、耗損率等重要營運資訊，進而對成本損益有詳細確認。除了可以讓營運決策從「人治」真正變成「管理」，也可以降低員工偷雞摸狗、甚至監守自盜的風險。

「如果我還想要繼續拓點開分店，那就一定要採中央廚房模式，把鬍鬚張從傳統的家計管理形式，變成有制度的管理，也才有繼續做大品牌的可能。」張永昌仔細確認完建立中央廚房的利弊得失後，寫下自己心目中的「鬍鬚張五年計畫書」。

在這個目標下，便能了解採購的原料與適合的設備，需要安排的人力以及添購的貨車數量等，當然也包括整個中央廚房的空間需求。因為內心有整套的數字管理藍圖，即使面對老臣或親友的擔憂與反對聲音，也從不動搖自己的信心。