根據國際咖啡組織（ICO ﹔ International Coffee Organization）的報告指出，2020年，台灣咖啡市場年產值達27.6 億美元（約新台幣839 億元）、一年喝掉28.5 億杯咖啡，以2300 萬人來計算，每人一年平均喝掉200 杯咖啡。

 

連鎖超商殺出血路 創造百億商機

台灣人愛喝咖啡，從門市數量也可以看得出來。根據財政部2022 年11 月發布的統計資料，可以發現，近十年飲料店家數以倍數成長，2022年8 月底已來到2 萬7,509 家，其中以「冰果店、冷熱飲店」占81.7% 居首，其次為「咖啡館」占14.9%；與2011 年底相較，咖啡館成長近1.6 倍，增幅明顯高於其他類型飲料店，顯見國人對飲用咖啡需求日益增加，帶動咖啡市場規模蓬勃發展。

從原物料進口量也可發現，據農委會統計，我國近年自產咖啡豆產量大約落在700 到1100公噸，尚不足供應國人所需，因此大多仰賴進口，依財政部資料顯示，2021 年咖啡豆進口量達4萬866 公噸，進口金額首度突破2 億美元，較2011 年翻倍成長。

黑金商機持續發酵，除連鎖和個人咖啡店積極拓點外，各大超商、超市和速食等業者亦投入搶食咖啡市場，帶動咖啡需求不斷增長，可見台灣咖啡市場的蓬勃發展。

市場不斷擴大，對於不同屬性的競爭者會帶來什麼樣的衝擊？後續成長力道又在哪裡？市場是否會走向飽和停滯成長？

國立高雄科技大學行銷與流通管理系教授吳師豪用一句話，拆解目前台灣的黑金市場現況，「市場沒有飽和，只會重新分配。」

吳師豪認為，在大者恆大的邏輯下，當全家、7-ELEVEN、cama café 與路易莎咖啡每個門市都能買到平價咖啡，小又沒有特色的通路，就會被吃掉。連鎖品牌競爭力只會愈來愈強，讓其他店家沒有生存空間。

而且這些連鎖品牌，甚至能夠創造出台灣的咖啡飲用場景︐咖啡市場的消費者族群。吳師豪表示，7-ELEVEN 推出city café 前幾年也曾面臨過失敗，但最後以「整個城市就是我的咖啡館」作為情感與形象訴求，並找來桂綸鎂代言，讓都會女性消費者產生帶入感，想像自己拿著咖啡上班的模樣。

更進一步，超商開始將咖啡與早餐搭配，推出最低價39 元的組合，讓消費者逐步習慣「早餐飲料是咖啡」的飲用場景，讓過去台灣消費者習慣早餐搭配豆漿、奶茶之外，多一個選擇。

即便便利商店的咖啡味道仍比不上獨立咖啡館，但當咖啡的飲用場景愈來愈廣泛，便利、快速的重要性，反而顯得更重要，而這正是便利商店立足咖啡市場的關鍵。

發展至今，2022 年7-ELEVEN 咖啡2022年營收逾150 億元，創下累積三年營收破百億的成績，而且還在成長中。

 

獨立咖啡館主打情感連結 形成品牌社群

消費者不禁會問，那在各大品牌夾殺之下，那些隱身在城市鄉間巷弄的咖啡館，便利性、定價策略上都比不上連鎖通路，未來是否還有生存空間？

吳師豪認為，在未來，獨立咖啡館的存在價值，「情感」經營會變得更重要。

相較於通路提供平價選擇，獨立咖啡館販賣的，某部分仍是老闆與客人的交流、咖啡館的氛圍營造，讓消費者覺得這個空間也屬於他。「台灣人喝咖啡其實都有一些情感因素在裏頭，不管是人跟人，或人跟場景，你都需要植入有關於這間咖啡店的個性。」

吳師豪指出，服務業就是劇場理論，意即服務現場就像舞台劇，實體門市透過四大要素，包括場景、服務人員、你所提供的產品，及顧客，形成消費者體驗，消費者買的不只是他手上的那個產品，而是整個經驗。

據此提供實體場域的獨立咖啡館，必須先創造具有吸引力的場域，讓消費者在進到咖啡館時，使用產品、與店員或店長交流的過程裡，獲得產品以外的滿足感。

例如若是主打咖啡風味的店家，現場服務人員在講解咖啡或介紹的時候，就應該從產地到烘豆方式，都講得鉅細靡遺，讓人獲得更多風味以外的知識，「說個好故事︐在與客人交談的期間，建立起社群感，讓喝咖啡變成這些人的生活情趣。」

總的來說，所有咖啡品牌都應該要關注的，不只是你的產品有多好喝、多精緻，而是你要提供給消費者什麼樣的服務？你能滿足他哪些需求？這次我們談談台灣與中國兩大本土連鎖咖啡龍頭－路易莎咖啡與瑞幸咖啡，同樣以消費者出發，但他們發展出不一樣的策略攻佔市場、抓牢消費者的心。（作者為專業生活電商記者）

2006 年，第一間路易莎咖啡Louisa Coffee 在民生東路三段的巷弄裡開張。走過17 年，即便台灣咖啡市場歷經全球品牌陸續搶灘、超商咖啡大戰開打等激烈變化，路易莎仍穩紮穩打，在全台灣拼出近550 間分店，步步成為台灣本土咖啡連鎖品牌龍頭。

 

好品質成為關鍵 穩定客流關注競爭力

路易莎怎麼成功的？董事長黃銘賢說，能夠持續成長的關鍵因素，靠的全是「一直與消費者站在同一線」。

回首過去，黃銘賢憶起第一間店開幕的時候，當時附近有六間咖啡館，價格、風格均迥異，但黃銘賢不在意競爭者眾，仍持續精進咖啡風味與服務。過一陣子後，多數競爭者都歇業了，只剩路易莎與另外一家同業還在，「我知道，只有好咖啡會留著。」

「20 年前的市況，與今天一樣競爭。」回頭檢視當時的競爭環境，星巴克剛進入台灣、壹咖啡打出「35 元也有好咖啡」的口號，台灣咖啡市場還未被養成，消費者對於咖啡的認知與理解也停留在陌生階段，品牌要打天下有更多障礙。

「早期台灣的咖啡品牌都是做感情的，客人買一杯咖啡，買的都是朋友，坐在店裡面跟鐵粉們聊天︐喝那杯咖啡都是在喝感情。」黃銘賢舉例，過去開第一間店的時候，鄰近有間連鎖咖啡廳整修中，那段期間客人全跑到他的店裡來，黃銘賢用盡心思做好產品，但等到那間咖啡廳整修完後，所有客人又消失，回到原本的咖啡廳消費了。

「他們沒有強的產品概念，但跟每個鐵粉都很好。」他認為，這是獨立店的優勢，但也是做不大的困境。隨著消費者需求不斷轉換，這些賣人情多過產品的店家，就會逐漸消失在市場上。

他把眼光放得更遠更大，他不只要做出好咖啡，他還要找到「台灣人喜歡的咖啡味道」。他一步步嘗試、讓客人給予最真實的反饋，從咖啡粉量、濃度、烘焙度與容量，都是探索。「舌頭被你定義了，你再來進一步感受市場對你還有什麼需求。」黃銘賢說。

 

打造第三空間 轉換成消費者角度

為了打造第三空間，黃銘賢花了許多心思，想像消費者的使用場景，「他們來做什麼的？他們需要些什麼？若能讓他們停留久一點，我們應該做些什麼？」這些問題，成為他日常巡店的觀察重點，找出消費者隱而未說的需求。

這種時時刻刻從消費者出發的觀察，其實反映到他看待咖啡發展史的角度。

咖啡發展分成三段革命歷史，第一波是1850年，咖啡初次以即溶粉狀的方式問世，在這個階段，是軍隊為了提升士兵效率與提神，所以大量將即溶咖啡應用在戰場上。

第二波咖啡革命，是走向精緻咖啡。1960 年代，咖啡以義式濃縮做為基礎，做出各式各樣的風味咖啡，此時各式各樣的品牌與獨立咖啡廳崛起，包括1971 年成立的星巴克，咖啡的風味與面貌在此時變得更加不同，這時開始有品牌咖啡的概念。

第三波革命，則是溯源產地。隨著喝咖啡的消費者愈來愈多，投入研究與生產的人也變多了，第三波產區履歷的咖啡革命，悄悄襲來。

 

輔大門市擺放烘豆機，讓顧客可以看到早期烘豆的樣子。