2006 年，第一間路易莎咖啡Louisa Coffee 在民生東路三段的巷弄裡開張。走過17 年，即便台灣咖啡市場歷經全球品牌陸續搶灘、超商咖啡大戰開打等激烈變化，路易莎仍穩紮穩打，在全台灣拼出近550 間分店，步步成為台灣本土咖啡連鎖品牌龍頭。

 

好品質成為關鍵 穩定客流關注競爭力

路易莎怎麼成功的？董事長黃銘賢說，能夠持續成長的關鍵因素，靠的全是「一直與消費者站在同一線」。

回首過去，黃銘賢憶起第一間店開幕的時候，當時附近有六間咖啡館，價格、風格均迥異，但黃銘賢不在意競爭者眾，仍持續精進咖啡風味與服務。過一陣子後，多數競爭者都歇業了，只剩路易莎與另外一家同業還在，「我知道，只有好咖啡會留著。」

「20 年前的市況，與今天一樣競爭。」回頭檢視當時的競爭環境，星巴克剛進入台灣、壹咖啡打出「35 元也有好咖啡」的口號，台灣咖啡市場還未被養成，消費者對於咖啡的認知與理解也停留在陌生階段，品牌要打天下有更多障礙。

「早期台灣的咖啡品牌都是做感情的，客人買一杯咖啡，買的都是朋友，坐在店裡面跟鐵粉們聊天︐喝那杯咖啡都是在喝感情。」黃銘賢舉例，過去開第一間店的時候，鄰近有間連鎖咖啡廳整修中，那段期間客人全跑到他的店裡來，黃銘賢用盡心思做好產品，但等到那間咖啡廳整修完後，所有客人又消失，回到原本的咖啡廳消費了。

「他們沒有強的產品概念，但跟每個鐵粉都很好。」他認為，這是獨立店的優勢，但也是做不大的困境。隨著消費者需求不斷轉換，這些賣人情多過產品的店家，就會逐漸消失在市場上。

他把眼光放得更遠更大，他不只要做出好咖啡，他還要找到「台灣人喜歡的咖啡味道」。他一步步嘗試、讓客人給予最真實的反饋，從咖啡粉量、濃度、烘焙度與容量，都是探索。「舌頭被你定義了，你再來進一步感受市場對你還有什麼需求。」黃銘賢說。

 

打造第三空間 轉換成消費者角度

為了打造第三空間，黃銘賢花了許多心思，想像消費者的使用場景，「他們來做什麼的？他們需要些什麼？若能讓他們停留久一點，我們應該做些什麼？」這些問題，成為他日常巡店的觀察重點，找出消費者隱而未說的需求。

這種時時刻刻從消費者出發的觀察，其實反映到他看待咖啡發展史的角度。

咖啡發展分成三段革命歷史，第一波是1850年，咖啡初次以即溶粉狀的方式問世，在這個階段，是軍隊為了提升士兵效率與提神，所以大量將即溶咖啡應用在戰場上。

第二波咖啡革命，是走向精緻咖啡。1960 年代，咖啡以義式濃縮做為基礎，做出各式各樣的風味咖啡，此時各式各樣的品牌與獨立咖啡廳崛起，包括1971 年成立的星巴克，咖啡的風味與面貌在此時變得更加不同，這時開始有品牌咖啡的概念。

第三波革命，則是溯源產地。隨著喝咖啡的消費者愈來愈多，投入研究與生產的人也變多了，第三波產區履歷的咖啡革命，悄悄襲來。

 

輔大門市擺放烘豆機，讓顧客可以看到早期烘豆的樣子。

中國大陸的瑞幸咖啡，走過2019 年風光於美國那斯達克（NASDAQ）IPO（公開募股initial public offering），卻又因為假帳風暴，黯然下市。外界多數人會以為，瑞幸咖啡差不多一命嗚呼，沒想到下市後的營運狀況持續上揚，時至2023 年8 月2 日，瑞幸咖啡公布2023年第二季財報，開出營收人民幣62 億元（約新台幣272 億元）、年增88% 的成績。

根據《中國城市連鎖咖啡消費報告》的報告結果，可以看到在中國新一線城市和二線城市中，18 ～ 24 歲咖啡消費者，有25% 以上的人都喜歡瑞幸咖啡，而喜歡星巴克的占比，則分別為12.04% 與15.72%。

年輕人更喜歡瑞幸咖啡，這點推論無庸置疑，但為什麼？

一、物美價廉

簡單來說，瑞幸咖啡打中低價策略，一杯人民幣18 元的拿鐵，足足比中國星巴克的中杯拿鐵，便宜了11 元，學生與年輕人更容易入手。

而18 元並不是瑞幸的最低價，如2023 年六月，瑞幸慶祝品牌開設超越萬店的成績，推出9.9 元的產品，主打價格戰；也因為銷量大、更造成成本優勢，即便薄利，仍能靠龐大的銷量進帳巨額利潤。

二、口味多元

有趣的是，即便便宜，但瑞幸在咖啡口味上更多元、有趣。瑞幸主張咖啡不再是拿鐵、美式或風味拿鐵這三樣單調的選擇，而是走出了中國式的咖啡菜單之路。簡單來說，瑞幸也要重新定義中國人喜歡的咖啡。

瑞幸從銷量中看到，中國市場的消費者對於「奶品咖啡」的接受度較高，這個前提，其實顛覆了咖啡品牌要先注重「咖啡風味」的前提。在口味上，瑞幸不斷開發各種不同以奶為基礎的拿鐵產品，包括厚乳拿鐵、生椰拿鐵、生酪拿鐵，而這些創新產品，都一再再成為瑞幸的熱銷產品。

 

瑞幸咖啡門市