比星巴克、85度C更早出現在台灣市場的本土自創品牌丹堤咖啡,1993年開出首家平價咖啡館,以商品多樣及成本管控等營運特色,加盟與直營系統雙軌並進,搶進連鎖店數前三大,透過國際授權,品牌已插旗至東協及中東市場。

  台灣咖啡市場20多年來快速變化,本土品牌及國際品牌遍地開花,連鎖品牌一片殺戮戰場,不斷市場重分配,攻下前兩大市占率的是85度C及星巴克,而品牌歷史21年的丹堤,成為店數第三大勢力。
 
  丹堤咖啡在台門市有130家,直營店65家,加盟店65家,海外地區採取國際授權方式,在東南亞的門市,印尼有20家、菲律賓1家,中東的科威特1家、沙烏地阿拉伯1家。
 
  丹堤咖啡創辦人,也是總經理方淑宜面對企業未來發展願景,不想劃大餅或喊口號,只說:「踏穩每一步比較重要」,希望照顧好股東及加盟主利益,並思索長期照顧員工,永續經營。
 
  丹堤咖啡年營收約11億元,純益率15%左右,員工600多人,目前公司經營仍屬家族事業,董事長張俊仁與方淑宜是夫妻,副總徐恆鈞與主掌財務的協理方淑昌也是夫妻,方淑昌是方淑宜的妹妹;主要股東都是家族成員,而因策略聯盟於2004年初引進法人股東全國加油站持有15%股權。
 
  近年來餐飲業股票上市櫃風潮興盛,丹堤也不斷有人上門拜訪,方淑宜認為,公司財務健全,沒有負債壓力,要不要IPO仍得評估長遠價值及整體需求。不過,她深覺:「生意長久不是比創意,而得重視財務槓桿。」

丹堤法式香草雞腿排  

法式香草雞腿排

為了圓夢走向連鎖事業  方淑宜為品牌注入靈魂

  成功品牌的背後都有靈魂人物,通常創業老闆的個性都像偏執狂,而方淑宜是個親切溫柔的小女人,不是遭到什麼打擊才想創業,而是婚後想要相夫教子,覺得當個美美的咖啡店老闆娘是最佳選擇,開店後才發現優雅當老闆並不容易。
 
  從一家店到建構連鎖咖啡王國,27歲創業的方淑宜有著在廣告公司擔任業務的工作經驗,她曾服務幾家有品牌的知名企業,這些經歷讓她與其他貴婦開店較大不同處是,一開始就用做品牌的規格開店,軟硬體都選擇較耐久的品質。
 
  品牌名稱相當重要,要好聽好記,張俊仁與方淑宜思索不同名稱後,決定借用神曲作者義大利詩人但丁的名字,將咖啡館取名為「Dante丹堤」,但丁是歐洲文藝復興時期的改革者,丹堤也希望改變台灣傳統的咖啡文化。
 
  回顧創業初期,方淑宜微笑道出:「自己並不是野心勃勃要搞大事業,但開了一家店也不能隨便經營」,為了目標,她偷偷到麥當勞、摩斯、羅多倫咖啡等連鎖店打工,從掃地、擦桌到了解門市服務,快速學習國際品牌的作業流程。當時她觀察,台灣人對日本商品接受度較高,日式平價咖啡可能成為主流。

丹堤的墨西哥燻雞薄餅早午餐  

墨西哥燻雞薄餅早午餐

籌劃創業,方淑宜恰巧懷孕,老大出生時,店面也開幕了,做月子時,家裡的餐桌也變成了辦公桌。第一家店展現不錯風格,但員工配置及輪班等問題接踵而至,老公在上班午休時間還得來幫忙。另因大手筆進貨,導致成本控管問題,必須開第二家店才能消化存貨,為了經營下去,也為了面子,方淑宜決定開第二店,不惜將娘家給的現金嫁妝都花光。然而二店開出後,就有人想要加盟。

20多年前台灣咖啡文化仍處於傳統時代,喝咖啡是昂貴的行為,咖啡店一杯咖啡動輒百元,而丹堤推出一杯35元平價咖啡,便宜賣咖啡,加上明亮的環境,將咖啡文化融入庶民生活,快速擴增了咖啡市場大餅。

曾有算命的鐵口直斷方淑宜好命,不必勞碌創業,但如果發展事業也會有貴人相助。方淑宜的夫家及娘家都有不錯的經濟條件,創業只為圓夢,一路走來原本在隱形眼鏡公司當經理的張俊仁,在第二家店開幕後,決定夫妻同心發展事業,而在航空公司上班的徐恆鈞,有財務專長的方淑昌都陸續加入團隊,四位妹妹中,有律師,有從事資訊業的,相關專業都成為她事業發展過程中的強大助力。

方淑宜心思細膩,很能掌握發展連鎖事業最重要的精神:「Retail is detail」,針對每個動作流程,都不斷寫下標準作業程序,建構了知識性的複製能力。個人創業終究受限資金能力,考量讓街道的天空出現更多品牌力量,決定發展加盟。她說:「品牌是財團才能玩的,但丹堤如能複製出一定規模,也將能擴大資源的綜效。」

掌握時潮觀測消費變化  適時轉型抗衡國際品牌

在喝咖啡算是奢侈享受的年代,丹堤創新經營成效頗佳,而五年後,統一超商於1998年引進美國星巴克,觸動市場產生更多質變。丹堤發展初期店面感覺較似連鎖速食店,面臨國際大軍逼進,2000年推出二代店,逐漸朝中、高價位商品及服務品質邁進,因「好氣氛」及「好咖啡」才是吸引顧客上門的主因。

抓對時潮,創業兩年就開始賺錢,每年都有二成至三成的獲利率,不過,國內外品牌接連加入戰局,轉型成了必要的抉擇。方淑宜與張俊仁深度訪查西雅圖、舊金山及日本等市場,觀察分析消費重點,發覺物超所值才能感動客戶,由於競爭對手是國際品牌,原物料選擇得拉至國際標準,必須展開國際採購。

為積極轉型,丹堤投入商品研發,店型改造及價格策略調整,店數規模讓供應商願意提供獨家新菜色,新門市出現後,業績明顯好轉,中高價新商品可貢獻四分之一營收,產品多樣化,無論是供應鏈管理或作業流程也必須跟著配合調整。

不看肉搏戰的業者,而看世界品牌,提早一步往往是重要關鍵。面臨跨業競爭,各速食店、餐廳都推出下午茶激烈應戰,丹堤提早轉型的決策正確也奠下成長根基。。

「明亮、乾淨、衛生」是丹堤咖啡店面的重要元素,看準環保樂活風潮,丹堤的杯盤選擇都考量環保,採用LED燈具,產品訴求健康,未來將運用更多原木營造溫馨的視覺感受,雖掌握風潮,還是不忘成本控管。

好咖啡是品牌的基礎,丹堤採用無農藥殘留,選自哥斯大黎加、哥倫比亞、巴西等地區100%阿拉比卡咖啡豆,以高頻率進貨週期確保咖啡豆新鮮。另外也針對在地茶葉及果汁等,要求合格檢驗證明。

食安風暴頻傳,方淑宜表示,近年來最在意的是食品安全,嚴格控管所有採購品質,2012年投資一億多元設立中央廚房,生產蛋糕麵包,所有材料都要求廠商提出證明,而為求材料新鮮,甜點產品研發都儘量不放容易腐壞的水果。

方淑宜說,自家企業的產品也要讓自己女兒愛吃才行,儘量不用化學原料是基本原則,例如飲料放的珍珠,丹堤選用天然蔬果色素,不含化學成分,可能Q彈度較低;鬆餅不放膨鬆劑,無含鋁配方,卻也得挑戰傳統的口感。

丹堤的店招牌

店招牌

發展加盟擴大品牌效益  訂目標幫助加盟主賺錢

為擴大品牌影響力,企業發展之初,丹堤即發展加盟,方淑宜說,開一家店得準備500萬元左右的資金,她會誠實告知加盟主投資不保證賺錢,但一定要堅持下去,當時只收加盟金10萬元,另外5萬元設計費,她認為,加盟是要壯大品牌,不是為了賺加盟店的錢,在「幫助加盟主賺錢」的目標下,任何創新的前提都會考量加盟店能否執行。

方淑宜表示,發展加盟制度應著重合約內容等法律問題,透過教育訓練,幫加盟主及員工上課,若結業表現好,初期是簽五年合約,通常好好經營,五年多可還本,假如加盟主表現待觀察,會先續約一年,表現好才會一次續約三年。

歷經近20年發展,目前丹堤加盟辦法為加盟金30萬元,保證金30萬元(期滿可無息退還),人力支援費用8萬元,契約三年,續約不必再繳加盟金。方淑宜認為,這些收費方式多比其他業者優惠且透明,加盟主每月也不必再繳權利金。

丹堤加盟店的成功方程式為何?方淑宜說明,加盟主除投資也要經營,最好是找到好的店長人才,而店面選擇很重要,店租合理才有獲利空間,租金成本18%左右為最佳比率。黃金地段店租太高,不見得適合開店,丹堤從不與其他品牌搶店面,總覺機會隨時隨處都有,控制好「財務槓桿」才是致勝關鍵。

發展加盟過程也遭遇過加盟主不配合的問題,丹堤咖啡的作法是,加強加盟店輔導,以經營數字進行具體溝通,如果加盟主依然故我,店面及營業品質不佳,總部最終會決定不再續約,以維護品牌形象及整體品質。

丹堤的拿堤咖啡

拿堤咖啡

國際授權拓展連鎖版圖  大陸發展改採區域授權

因緣際會,由於印尼商人主動上門希望加盟,國際授權讓丹堤延伸連鎖版圖,2006年雅加達店開幕。中東是另一個緣分,因中東人不喜歡美國品牌,歐洲品牌高不可攀,每年來台參加電腦展的科威特人阿爾扎哈貝發現台北有不少丹堤咖啡,幾經觀察,決定合作,科威特店於2013年開幕,杜拜店2014年開幕。

丹堤咖啡海外分店都以區域授權方式,複製台灣連鎖經營模式及管理know-how,而海外各店內部裝潢及產品銷售組合都積極融入當地口味及特色。在印尼鎖定中高收入階層,20家門市都開設在大型購物中心,面積寬敞舒適,奢華享受很受歡迎。在科威特則走科技時尚風,研發app點餐,提供法式甜點。

丹堤2002年赴上海展店,投資3,000多萬元,前後開過三家店,在大陸經營必須申請一堆證件,這部分就拖了半年時間,店開幕後,期間曾受SRAS影響業績,不過,整體而言,第一個五年營運仍有小賺,第二個五年因租金高漲,獲利被稀釋,現在仍有一家直營店,由於擁有商標證明,未來將轉型發展區域授權。

海外發展策略,未來仍看重東協市場的發展潛力,也計劃朝沙烏地阿拉伯及埃及等中東北非市場邁進,第三才會考量中國市場的開發。

全方位的科技創新服務  開放多嚐試為品牌加分

除商品創新,服務創新也是連鎖店成功要素,丹堤咖啡自2000年全面建構POS系統提升門市管理效率後,積極朝科技應用發展,2001年領先市場發行晶片儲值卡「丹堤e卡」取代傳統咖啡券,引導電子錢包潮流。2004年發展聯名e卡,結合信用卡及儲值功能。2011年為接軌行動商務發展,推出感應式儲值卡。

丹堤咖啡2012年也領先同業推出行動e卡APP服務,結合手機行動點餐與儲值付款機制,隔一年又推出「雲端書城」服務,消費者只要帶著電腦到丹堤門市,即可在店內免費線上閱覽熱門電子雜誌與電子書。

近期較新的創新服務是「行動送禮」,消費者可到丹堤送禮網站購買商品,將商品轉為QR Code,藉由e-mail及簡訊傳送,收禮者再至門市讀取兌換商品。方淑宜說,原本這項服務是鎖定消費者跨區送禮需求,沒想到推出後才發現「B2B的市場比B2C還大很多」,主要是不少企業買來作為回饋客戶的贈品。

方淑宜認為,自創品牌沒有大財團的資源可用,所以她始終保持開放的態度,樂於與科技業或政府專案合作,作為被實驗的個案,也因此推出一連串的領先應用,對品牌發展實有加分。

以夫為貴的小女人,終究成了連鎖咖啡業的天后,雖然是創辦人,但方淑宜的職稱一直是副總,一切決策都尊重老公總經理張俊仁,兩年多前自台大EMBA畢業後,才正式升任總經理,也獲選為2012青創楷模;現在張俊仁仍領導發展策略,而管理層所有重要工作都已分工,經營團隊正朝下一個20年前進。

台灣屬淺碟型市場,消費者也喜新厭舊,很多餐飲業以多品牌因應市場變化,丹堤咖啡至今仍是始終如一,成功背後總有許多因素,每個企業不盡相同。如同丹堤LOGO上的一句話「Coffee Life Always Bright」,筆者認為,品牌有靈魂、有熱情、有內涵才能長久閃亮,而自創品牌如能不斷自我超越,專注經營,市場地位是不易被撼動的。

餐飲消息

  根據陸羽《茶經》所述,「茶之為飲,發乎神農氏」。在中國,茶自古被視為草藥或保健滋養品,作為進獻貢品。唐朝時期隨著茶樹種植的成熟,茶水成為大眾化飲料,客棧也開始提供茶水服務。
 
  進入清朝,因為海陸貿易的發達,中國茶開始流通歐洲。俗話說開門七件事「柴米油鹽醬醋茶」,茶飲經過幾千年的深耕發展,在中國已經與日常調味品同等重要,是清心提神的生活食材,而茶館更是遍地開花。
 
  根據中華飲食文化基金會楊秀萍的報導,隨著歷史文明的發展及東西文化的交流,清末民初中國出現三大類茶館:第一種是「江南茶館」,主要分布於江蘇以南,除了提供品茶之外也兼賣糕點。第二種是「書茶館」,在飲茶的同時也提供相聲、說書等文藝表演。第三種則是「葷舖式茶館」,除了茶水之外,也提供餐點。至此,我們可以說,中國茶館的雛形可說在十九世紀初期的多元餐飲生態環境中發展具有東方文化的風格。究其類別的要素本質,我們可以進一步抽離出:「餐飲為主,茶飲為輔」、「茶飲為主,糕點為輔」、以及「以茶會友,藝文怡情」三類型態。今日臺灣的餐飲環境相當競爭活潑,市場上也許不見民初的茶舖、茶館原味再現,但這三種要素的搭配仍有益於分析當代台灣茶館。

翰林茶館回歸品茗  

翰林茶館回歸品茗

台灣茶藝館的發展:中國茶館/日本茶室的影響

  台灣具有移民及多元文化色彩,早期也是世界茶葉主要產地。因此飲茶習慣上及文人、下遍農工。相較於稻埕前或是榕樹下,夾雜象棋與閒談的「老人茶」,茶館的地位顯然是相當脫俗的。
 
  台灣早期有茶館和茶室之分,都是強烈以茶為中心,發展出社會交誼和藝文激盪的雅緻環境。茶館的類型跟中國的「江南茶館」頗像,品茗之餘,也能品嚐簡單茶點;最普遍的有瓜子、豆干、蜜餞等,稍微精緻些也能見到綠豆椪、鳳眼糕、鳳梨酥、蛋黃酥及蘿蔔糕等糕餅點心。
江南風的茶館除了飲食功能之外,還有人際往來及公親調解的社會性功能,許多契約和糾紛的洽談會在茶館舉行。如此的餐飲角色,使得直至當代,中部地區連鎖茶藝館曾出現刀槍相見的緊張場面。
 
  相較於具有社會性功能的江南風茶館,茶室則帶有禪宗及日本傳統,其特色是寧靜且質樸。茶室,是隱約寂靜的,能使人收攝身心,專注茶道,終得茶禪一味的境界。日本茶聖千利休探究茶室空間時,以四疊半禢禢米為限,如此的方丈一室,他認為最能反映《維摩經》中談及維摩居士讓文殊菩薩所帶領的三萬兩千菩薩一同入室論法的畫面,也是禪學中「芥子納須彌」的境界。
 
  台灣的茶室,與日本相同之處是空間不大或桌數僅有一二;但不同之處在於,品茗所用的是中國茶道與茶具。翰林茶館創辦人涂宗和在規劃茶館空間時,也曾援用古時「茶寮」的形象,提出「品茗小室」概念,藉此塑造出具有適、雅、靜、潔特質使人安頓於性靈生活的壺茶空間。

金品茶語呈現台灣文創風格   

金品茶語呈現台灣文創風格 
 
  中央研究院陳慈玉研究員認為,二十世紀的茶館能發揮聚集知識份子與文人藝術家的功能,共同激盪出藝術交流的「茶藝」場所。除了以「茶、藝」會友之外,台灣也有因政治與社會思想而聚集知識份子的人文茶館。如台北新生南路上的「紫藤盧」,紫藤盧自戰後由經濟學家周德偉承接官舍後,便以鄰近的臺灣大學自由主義學者為中心,號召理念相同雅士,開闢高壓專制下的時政批評及新社會思潮淨土。在第二代承接傳統後,於1981年改闢為茶館,以「自然精神的再發現,人文精神的再創造」理念,開創台灣第一所具有藝文沙龍色彩的人文茶館。

當代茶館新風情

臺灣的茶葉生產在七〇年代最為熾盛,出口量高達2.5萬噸。七〇年代末期至八〇年代初期,因為泡沫紅茶鑽露頭角,普為市場所接受;於是八〇年代開始,伴隨國內景氣發達,市場成長,茶葉的內需市場大幅成長,出口已不是主要流通選項。八〇年代之後的茶葉,除了供給國內一般市面販售茶包、清涼飲料吧及罐瓶裝茶飲料需求之外,另一個主要的顧客大宗便是連鎖茶館。

80年代:茶行帶動連鎖茶館風

台灣茶行在觀察外銷歐美市場的茶葉應用發展後,開始對本土茶市場展開反思。為了吸引年輕族群對茶飲的喜愛,諸如泡沫紅茶、珍珠奶茶或百香紅茶等冷調茶陸續問世。緊接著,轉變泡沫紅茶專賣店或是茶亭的角色,直接以餐飲為主搭配茶飲,即「葷舖式茶館」的方式連鎖經營。

幾個老牌連鎖茶館店家包括「小歇」、「春水堂」及「翰林茶館」皆是以經營茶葉銷售商行、進而成立手搖茶亭,最終發展茶館的模式走出一新餐飲市場。小歇早期專注飲料的研發跟經營,茶點僅有茶葉蛋,因此經營的立足點重在菜單及飲料選項的開拓。「翰林茶館」及「春水堂」則明確將品牌的定位直接與人文連接,力求在傳統價值上發展商業經營。

「翰林茶館」命名以「文學之林,文翰薈萃所在」為定義,想當然爾依然重視傳統茶館的人文匯聚藝文交流功能;空間設計方面也鎖定「自然、人文、禪風」為主題,企求在新型態茶館的空間配置中,加入過往茶寮小室的禪境風格。強調傳統的保守思維,讓成立於1986年的翰林茶館,先逐步透過直營開拓分店、進而加入單品陶板燒餐點累積經驗,直到九〇年代中後才著手大規模連鎖經營,速度可說是相當緩慢。今日,全台八十六家店鋪中,直營及連鎖比例各半;為了避免擴張過程發生餐飲食品安全問題,在連鎖之初已經規劃食材認證及非中央廚房大量生產的營運內容。

90年代末期:各方交融的複合餐飲

八〇年代與茶館相競爭的便是雨後春筍般出現在大街小巷的「咖啡館」。咖啡與茶皆有提神功能;但是咖啡的先進文明及時尚形象的確吸引不少留學歸國知識份子、藝術家與文人的青睞。 在咖啡與茶,以及西餐與中餐兩相逕庭市場中,能夠提供兩派人馬各自滿足的「三皇三家」或「風尚人文咖啡館」等複合式餐飲連鎖可說是半路殺出的程咬金。

三皇三家的前身是台南西門的泡沫綠茶專賣店,因應市場需求轉型為評價咖啡店,最後結合過往經驗,在1998年朝中大型的複合式餐飲連鎖邁進。隔年,中部地區的風尚人文咖啡館也以首家大型庭園複合式咖啡館的招牌參入市場。

複合式餐飲結合中式與西式的飲食概念,提供綜合式的服務,茶品中少見傳統中式老人茶,即使如金萱等單品茶,也會仿照西方下午茶或是花茶組合的中茶西喝。

21世紀:新生代的花樣風格

走過二三十個年頭,傳統茶行的二代也已獨立成家。不管是茶農、茶行或是茶館產業都能見到二三十歲的新面孔出現在領導階層。多數受到良好教育,也有多年旅外經驗的新領導人以實際行動闡述花樣風格的茶館經營。

回歸品茗好茶

重視生活品味及餐飲原味的新生代,對於茶葉的選擇更加講究。不管是手搖茶或是茶館提供的茶品,都是堅持最高品質。例如甫成立不久的金品茶語,是擁有三十七年歷史老茶行的二代新作;店家的茶葉,不論是契作、選茶、入貨安檢都層層把關。不約而同地,金品茶語及翰林茶館也都開始研發優質立體茶包,企圖在歐美企業獨佔的茶包市場爭取台灣的一席之地。

訴求個性的小規模經營

另一方面,在舊台北茶葉市集大稻埕地區出現「南街得意」及「知貳茶館」等新面孔。「南街得意」 座落在百年歷史建築內,結合樓下的「民藝埕」陶藝等藝文展示,讓來客彷彿通過時光隧道,進入挑高樑木古色古香的樓內樓,駐足在一九二零年代大稻埕儒雅茶商的私人待客廳堂。在凝結的昏黃空間中品嚐好茶是店家的訴求,與日本傳統茶道一般,謹供預約客,也不供餐。
 
知貳茶館則是全然相反的風格。拉開古典的外門,進入的是挑高明亮,充滿木質現代感的西餐餐廳。台式的西餐,加上中西合璧菜單、東西方茶款與葡萄酒的飲料選擇,讓人耳目一新。

創意發想-呈現台灣文創

同樣是創意的發想,但金品茶語及翰林茶館特別呈現帶有強烈台灣風格的餐飲結構。金品茶語引入小籠包名師張瑞慶,加上各式台灣傳統酥餅,讓菜單彷彿濃縮版的台灣美食。翰林茶館則專注茶膳,推出「高山鐵觀音茶麵系列」。兩家店除了菜單之外,飲料上,也進一步將茶與調酒結合。跨越七〇年代的前輩僅用手搖杯搖茶的侷限,新生代直接加入琴酒、伏特加等酒類,創造出清爽茶酒新作。

金品茶語之創意發想-冰茶球

金品茶語之創意發想-冰茶球

瀏覽台灣百年茶館發展,今日的茶館產業在低調中暗存不亞於前輩的雄心壯志。餐飲市場競爭激烈,茶館經營者依然帶著淡然的禪風,默默地在菜單、選茶、食品安全及創新研發和品牌提升上力圖發展,儼然跳脫餐飲的商業之風,有逐步邁入文創產業的趨勢,值得日後持續觀察與探討。