1965年在紐約開幕的TGI FRIDAYS，「用彩繪玻璃及僱用時髦年輕的服務生使其感覺熱鬧非凡」（《紐約新聞周刊》1973.7.16），在當時打造出Thanks Godness It’s Friday（感謝上帝，終於星期五了。TGI FRIDAYS即為此一句話的縮寫）的輕鬆氣氛，尤如週末時刻般放鬆愉悅，讓這家餐廳快速地成為美國單身貴族的時當??據點。1991年進駐台灣，於台北敦化北路與長春路口上開幕，可謂開台灣美式餐飲的先河。不同於中式餐廳較為拘謹的風格，或是西餐高檔料理的正經八百，FRIDAYS也帶來了風格獨特的美式服務。

重視顧客與員工獨特性的服務

通常，連鎖加盟餐廳為了確保餐廳服務的品質，從食物的備製到接待服務來客，往往都會制定一套SOP，透過既定的標準作業流程，幫助基層人員能提供符合公司要求的服務品質。同時也訓練新進人員，能在最短的時間內進入狀況，投入第一線的工作。在以往，FRIDAYS餐廳亦然，不過，當人員（尤其是直接面對顧客的第一線接待員和服務員）都能準確執行標準流程，漸漸有一些問題浮現。

SOP會讓服務員的舉措標準化、單一化，久而久之思想、行為都會僵化，於是呈現出制式、硬梆梆的服務品質，顧客或許能迅速地拿到想到的餐點，但用餐過程卻感受不到體貼或溫暖。多年來，一直在TGI FRIDAYS從事教育訓練工作的訓練部余偉鴻協理表示，因此，公司希望提供更人性化的FRIDAYS服務風格（FRIDAYS Service Style），要服務人員能夠「閱讀客人」，了解客人各自的需求，為他們「量身打造」不同的服務。

而在服務人員方面，余協理說：每個人都有其個性及特質，FRIDAYS並不希望位在第一線的夥伴們穿上制服就失去自我風格，變成另外一個人，而是能發揮自己的特質與客人互動，公司很鼓勵夥伴們展現自己的風格與魅力。因此，在召募人員時，就要尋找具備活潑開朗、熱情、自信、喜歡與人接觸等個性的人。就管理者的角度而言，技術和能力可以透過教育訓練來提升，人的個性和特質卻無法改變，所以在一開始若能找到「正確」特質的人，才能在正確的位置有所發揮。

啟發式的訓練鼓勵夥伴思考

在這裡服務二十多年的余協理，是從最基層的服務生開始做起。因此對早期權威式的訓練方式很有感觸，以往總是前輩或主管怎麼說就怎麼做，雖然或許是正確的，但當下沒有人說明理由，心裡不免也會不服氣。後來他參與了美國總部啟用的教育訓練，深感這種系統的優點。

FRIDAYS的教育訓練，是運用「教練式啟發式訓練系統」（TGIF Coach System），以循序漸進的方式，藉由問問題來鼓勵新人思考，取代傳統的填鴨式教育。如此一來，夥伴們不僅知道What & How（「做什麼」以及「怎麼做」），也會知道Why（為什麼這麼做）。而且對於招募進來這些有熱情、有自信的年輕夥伴而言，更能肯定並鼓勵他們認真面對自身的工作。

從基層工作開始、熟知服務訣竅，且擔任訓練工作很長一段時間，余協理很能用簡單的例子對服務人員說明狀況：就像對待邀請來家中作客的客人一般，為他們準備舒適的環境，熱情且貼心地根據他們的需求及喜好備餐，讓他們在FRIDAYS能像在朋友家作客一樣開心自在。的確，在服務的當下，一旦脫去了標準化的制式外衣，看待自己工作的角度與心態也大不相同，便會自動自發給予適切的服務，誠懇自會油然而生。

職務提升，視野也要提升

餐廳要能運轉得宜，除了內場要能順暢地提供好料理，外場則是最直接接觸顧客的人，要能提供好服務。以FRIDAYS餐廳而言，外場的工作主要分成三大部分：接待員、服務員、吧檯調酒員。原則上，每個分店的每個部門都各有一位外場經理（視各分店的需求有些微調整），確保轄下的員工、人力與公司利潤三方面達成平衡；是重要的基層主管。

外場經理的工作，包括管理其轄下的服務人員，包括招募、訓練與發展，排定人員工作班表，控管餐廳物料、設備與人力配置。每日餐廳開始營業之前，要先設定當日目標；營業期間進行訪桌（Table Visit），確保服務、食物與飲料品質有到位，若有問題立即處理解決，讓顧客享有愉快的用餐經驗，以建立雙方良好的互動與關係。另一方面，也要關心員工的工作狀況，希望他們都要正面開心的工作經驗，畢竟，「有開心的服務生，才會有高興的顧客。」余協理如是說。

在FRIDAYS，任何職務的變動升遷，都必須接受完整的教育訓練，對於未來工作所需的知識與技能有充分的體驗與認識，並經過上級的考核，才得以晉升擔當重任。想要成為管理人員，需先受內場工作站、外場工作站、值班經理管理訓練，亦即實際參與內、外場、值班等工作的執行。在訓練的過程中都會有教練監督指導，並進行階段性的考核，通過最終的測試與驗收之後，才由訓練餐廳的總經理和餐廳經理確認，符合資格即為儲備經理，之後才能進一步分發到各分店工作。

然而，這一切只是開始。當儲備經理工作半年之後，訓練部會再安排他們參加「經理管理技能研習會」（Restaurant Management Workshop），學習諸如閱讀財務報表等更多的管理技巧與知識。研習後，還需針對所工作的餐廳擬訂改善計畫，回餐廳後開始行動進行改善。讓參與研習的人員，立刻學以致用，將所吸收的新技巧與知識，充分落實在實際的工作中。而且在得以擔任內外場各部門的經理職之後，訓練部還有專屬的研習會，幫助他們繼續學習並增進對各部門工作事項的了解和專業知識，見（表一）。

表一：經理管理技能研習會內容一覽表

 種種實務與理論並重的訓練課程，表面上看來是繁重工作的額外負擔，但從另一個角度來看，也讓受訓人員涉入更廣泛、更深入的工作內容，提升了人員的視野，讓他們未來在擔任主管時，更能充分了解工作夥伴在服務顧客時將會面對的問題與挑戰，日後在面對「人」的問題時，便能用同理心體諒，自然在待人處世時會有不同的應對方式與態度。

友誼是最珍貴的經驗

成功的餐飲事業，就是待客如親，把客人當作朋友。要做到這一點，除了要維持餐飲的品質，與來客建立良好的互動關係也非常重要。因此，外場經理也要建立常客名單，熟記常客的名字與喜好，方能使顧客每一次的用餐都輕鬆自在，有賓至如歸的感覺。餐廳如果有新的促銷方案，或是有調酒大賽、Happy Hour等餐廳活動，也會主動打電話邀請，更增加老顧客的參與感與認同感。

好的服務其實不僅僅只是單方面的付出，一回生、二回熟，久而久之與常客培養出不錯的情誼，不時也會有令人欣喜的回饋。例如敦化店有一位在附近銀行上班的常客，某一年整修後重新開幕，敦化店的夥伴一改「call客」（打電話邀請客人）的作法，親自將邀請卡送至其工作處，讓他大為感動；那一年過年時，服務人員每個人都收到了來自那位客人的紅包，讓大家又驚又喜。還曾經有位從事醫療用品的客人，發現值班經理的手受傷了，隔天帶了保護用的護具給經理，讓人感覺無限窩心。

當然，也有叫人不知所措的狀況，但是處理得宜，還是能扭轉情勢。某次在美麗華百貨的分店，當日餐廳裡大爆滿，許多客人在店外排隊等候。但一位也是忠實顧客當日或許因為等候太久血糖太低之故，情緒大為失控，接待的人員都束手無策。余協理出面了解狀況後，立刻請同事從辦公室找來椅子，並準備了一些小餐點，讓客人略為休息，再心平氣和地與客人溝通。待顧客身體的狀況略為恢復，對自己的情緒化反應也很不好意思。然而直到當晚十點多，仍忠實地堅持回到FRIDAYS用餐。自此也與余協理結識，成為FRIDAYS的好朋友。

多年下來，凡此種種不勝枚舉。回首這一路走來，畢業於大眾傳播系的余偉鴻協理，當完兵後也曾從事傳播相關的工作，但一直欠缺歸屬感。儘管在朋友的介紹下來到Fridays餐廳，當時他已經25歲，在服務生界算是ＬＫＫ。但在這一套訓練系的協助，加上自身的努力，成為最初幾位受訓的訓練師之一，到如今所有要取得訓練師資格的人員，都必須通過他的評鑑審核。可謂紮紮實實地從頭做起的最佳典範。

偶爾會有公司後輩表示，協理在某次課程上的某句話改變了自己。就會讓他覺得多年投注於訓練工作，算是值得了。一如Fridays處理客訴的第一原則（表二）：專心傾聽並了解顧客不開心的原因。對於新進的人員及夥伴，了解不同世代的特質，運用適才適性的方式教導訓練。給予亦師亦友的關心及指導，也為FRIDAYS訓練出許多後輩人才。

表二：TGI FRIDAYS處理客訴的LAST原則

「為什麼可以在一家公司待這麼久？」余協理說，「因為在這裡有許多志同道合的夥伴。」他也問過許多基層的夥伴，在這裡結交了許多談得來的好友，是他們留在FRIDAYS的重要原因。餐飲業是個高度與「人」相關的行業，無論是業者、內外場服務人員與顧客，或是經驗傳承的前輩與後進，亦或是同場域合作的工作夥伴，建立良好的人際關係是餐飲產業不可或缺的要素。在TGI FRIDAYS 充分感受過互相支持、共同努力的友好情誼，應該是最難能可貴的職場履歷了！

乾杯董事長平出莊司在兩年前接受《料理台灣》採訪時曾說：「好的店是讓人感謝的店。」

乾杯成立於集團1999年進入台灣，除了元祖品牌「乾杯 燒肉居酒屋」外，近幾年又陸續開拓「黑毛屋 澳洲和牛鍋物專門店」、「八兵衛 博多串燒」等，加上「SAKE學苑」，共八個品牌。響亮的日語招呼聲、熱情的桌邊服務、整齊劃一的員工制服是他們的服務特色。

培養自己的服務魅力

乾杯燒肉系列的品牌經理李維隆與黑毛屋品牌經理王斯楷，不同背景的兩人，都在大學時「因緣際會」接觸乾杯，在乾杯草創時期就跟在老闆身邊打拼。

原在高雄念書的李維隆，大學求學路並不順遂，2001年時，原抱著姑且一試的心情進入乾杯，沒想到從工讀生一路做到店長，當完兵後，正值乾杯開始公司化，歷經總務一職後，就接了品牌經理的職務。

中壢人、在淡水念書的王斯楷，在2003年進入乾杯以前，原不喜歡與人接觸，更別談進入服務業，但大學一年級到乾杯消費時，被他們的服務特質吸引，決定到乾杯打工，退伍後先到中央廚房做一陣子，返回店鋪才半年就當到店長。當乾杯準備發展火鍋品牌時，經社長詢問意願後，王斯楷決定從乾杯帶著兩個人到黑毛屋，成為第一家黑毛屋的店長，並成為黑毛屋的品牌經理。

現在侃侃而談的兩人都稱自己原本的個性害羞內向，但到了重視客人與員工的互動的乾杯，他們開始學習與客人相處，並各自有一套方法。李維隆經理剛開始接觸工作時，就只是機械式的點餐與送餐，在店長的鼓勵下，他開始鼓起勇氣跟客人要名片、電話號碼，嘗試後才發現原來一點都不困難，跨出心理障礙主動與客人自我介紹、推薦菜色，他常觀察同事與客人的互動模式，看到不錯的就學起來，久而久之會自己丟話題給客人，開發自己的服務風格。王斯楷經理則是常看旅遊跟美食的相關書籍充實自己，他曾看到前輩跟客人聊天的內容包山包海，好奇去問才知道前輩多方嘗試新事物，體會到要大量吸收新知，才能面對不同背景的客人。

因社長是日本人的關係，他們常有機會到日本見習，學習當地的服務方式。李維隆經理回憶道，有次去日本的一家居酒屋「女道場」，看到他們的服務人員很勇於表現自己，一面烤魚一面唱歌，除了帶動整間餐廳的氣氛，也吸引客人爭相點那道料理，讓李維隆經理印象深刻。王斯楷經理則是對大阪有名的燒肉店─「但馬屋」有著難忘回憶，「但馬屋」是乾杯的姊妹企業，會固定造訪向他們學習新的料理技術，讓王斯楷經理驚訝的地方在於，從接機、介紹當地特色美食都由主管親自來，尤其當他們要搭火車離開時，「但馬屋」不只在月台送客，還送便當到車上直到下一站才下車，從他們身上看到何謂「待客之道」。

人人有機會成為店長

約七年前，乾杯從小店鋪成長為大公司，組織漸漸完善，乾杯總經理鈴木烈將OJT (On the Job Training)實踐在人事訓練上，新人須接受為期兩天的研修，而黑毛屋是新品牌，因此職前訓練延長為三天，這段時間員工需要學習公司理念、精神，並學習牛肉部位等(必備)專業知識，結束後就會到餐廳實地演練，訓練完後就分發到各個分店實際面對客人。

乾杯不分品牌，外場職務基本上可分為Runner，負責跑菜、上飲料，多是新人擔當；每個區域都有個分區負責人，負責控制上菜速度、說菜；不同餐期的負責人稱為值班，他們可說是店長預備軍，需負責當值餐期的大小事，目的是讓他們先習慣店長的工作內容，另外洗碗、炭火都有專門的人負責；店長則是負責整體店鋪營運，包含指揮員工、報表管理、叫貨確認等。

乾杯視每一個員工為未來的店長，每個人都有機會接受考試、通過管理層候補的審查，並與總經理面試，考驗危機處理能力與日後教育員工的方式，綜合平日表現佳者，就有晉升店長的資格。王斯楷經理表示，他們將店長培養成為專業的經理人，因此凡事都須學習，希望他到任何環境都可以勝任。特別的是，乾杯的店長可提出想要一起工作的夥伴類型，或是自己到外面找理想的人選，再由總公司協助做面試。

密不可分的內場與外場

乾杯的內外場是互補關係，內、外場會互相協調出餐速度、客人需求，整個團隊就像一個籃球隊。以黑毛屋來說，營業前大家協助內場，但到用餐時間，幾乎所有員工會到外場就好備戰位置，呈現全員皆兵的狀態。他們將全場的核心人物稱為「內場A」，皆由店長擔任，因為內外場人力調配的決定權就掌握在他手上。舉例來說，黑毛屋的內場A就站在切肉區，切肉的同時觀察店內情況，隨時調度人力。

乾杯的營運守則中有一點為：「客人空腹而來，我們要用最快的速度提供料理。」在乾杯用餐時，你會無時無刻聽到員工喊口號，那不是噱頭，而是他們上菜快速的小祕訣。從顧客一進餐廳，外場人員就會喊招呼語，內場立即就能接收幾桌、幾人這些訊息，當員工在點菜，其他人就會偷聽，點完餐時，他們會大聲喊單，並全員同步附和。為避免因客人爆量，造成兵荒馬亂的情況，他們會事先演練，模擬客人的需求，做成系統化的資料，但有時也會面臨客人塞車的問題。有一次就面臨一桌客人不肯離開，但下一批用餐客人已經抵達的情形，所幸店長機伶地在店外擺設一桌給外面的客人用餐，不僅圓滿化解危機，雙方都主動與店長要名片，期待他下一次的服務。

製造服務驚喜點

在乾杯，每桌都有專門的服務生，告訴你肉要如何烤、火鍋料要如何放，如同日本料亭的「仲居」(註一)，提供管家般的貼心服務，李維隆經理表示，從點餐、送餐到結帳幾乎會與客人接觸三十次左右，整個過程下來，最重要的就是洞察力。他們規定員工服務時一定要抬頭，隨時注意客人的一舉一動。王斯楷說道，把客人當朋友對待，累積久了就知道客人的一個小動作所代表的意義，客人需要的不是制式的服務，而是主動的服務，才能創造驚喜。

李維隆經理提到，某次舉行招牌的「八點乾杯」活動，一對來自德國的老夫妻因不懂中文，只能茫然地看著活動的進行，一位服務人員見狀立即熱心地以英文在旁講解，讓身處異鄉的德國夫妻感受他們服務的熱情，回國後還不忘寄來充滿謝意的明信片。還有一次，曾有家公司來乾杯聚餐，結帳的人卻面臨沒帶錢包的窘境，偏偏他又是小菜鳥不可能跟上司伸手要錢，當天的外場人員看他慌張的模樣，二話不說就先幫他結帳，員工的貼心舉動化解客人的危機，乾杯也為此增設了緊急零用金制度，以便隨時能對應這種情形。

創造最大的利益

李維隆與王斯楷都在乾杯待了近十四年的時間，升上品牌經理後，除了巡店、與店長溝通、檢討損益表、活動提案的修正等基本工作外，王斯楷經理認為，最重要的是創造最大的利益，除了實質的金錢利益，無形的利益就是讓員工成長。王斯楷經理希望能帶領剛出社會的後輩，傾聽他們的建議，扶持他們達到預想的目標，讓員工有舞台可以發揮，因為自己過去也是由前輩一路帶過來。因此他們會到現場親自示範、做及時教育，看到錯誤就當場糾正，下班後，與員工討論，「如果你是主管會怎麼做？」身教與言教並重。

乾杯的平均薪資與其他餐飲業相比，其實較為優渥，如果未來想加入乾杯，李維隆經理建議，比起其他服務業，餐飲業相對較辛苦，如果沒有心理準備，就不要輕易嘗試做外場。王斯楷經理則認為很多人都只會空想，想到最後反而虛晃一場，希望大家能趁年輕時，實際用勞力做事，才能快速累積經驗，實踐自己所訂定的目標。