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1965年在紐約開幕的TGI FRIDAYS,「用彩繪玻璃及僱用時髦年輕的服務生使其感覺熱鬧非凡」(《紐約新聞周刊》1973.7.16),在當時打造出Thanks Godness It’s Friday(感謝上帝,終於星期五了。TGI FRIDAYS即為此一句話的縮寫)的輕鬆氣氛,尤如週末時刻般放鬆愉悅,讓這家餐廳快速地成為美國單身貴族的時當??據點。1991年進駐台灣,於台北敦化北路與長春路口上開幕,可謂開台灣美式餐飲的先河。不同於中式餐廳較為拘謹的風格,或是西餐高檔料理的正經八百,FRIDAYS也帶來了風格獨特的美式服務。

重視顧客與員工獨特性的服務

通常,連鎖加盟餐廳為了確保餐廳服務的品質,從食物的備製到接待服務來客,往往都會制定一套SOP,透過既定的標準作業流程,幫助基層人員能提供符合公司要求的服務品質。同時也訓練新進人員,能在最短的時間內進入狀況,投入第一線的工作。在以往,FRIDAYS餐廳亦然,不過,當人員(尤其是直接面對顧客的第一線接待員和服務員)都能準確執行標準流程,漸漸有一些問題浮現。

SOP會讓服務員的舉措標準化、單一化,久而久之思想、行為都會僵化,於是呈現出制式、硬梆梆的服務品質,顧客或許能迅速地拿到想到的餐點,但用餐過程卻感受不到體貼或溫暖。多年來,一直在TGI FRIDAYS從事教育訓練工作的訓練部余偉鴻協理表示,因此,公司希望提供更人性化的FRIDAYS服務風格(FRIDAYS Service Style),要服務人員能夠「閱讀客人」,了解客人各自的需求,為他們「量身打造」不同的服務。

而在服務人員方面,余協理說:每個人都有其個性及特質,FRIDAYS並不希望位在第一線的夥伴們穿上制服就失去自我風格,變成另外一個人,而是能發揮自己的特質與客人互動,公司很鼓勵夥伴們展現自己的風格與魅力。因此,在召募人員時,就要尋找具備活潑開朗、熱情、自信、喜歡與人接觸等個性的人。就管理者的角度而言,技術和能力可以透過教育訓練來提升,人的個性和特質卻無法改變,所以在一開始若能找到「正確」特質的人,才能在正確的位置有所發揮。

TGIF訓練部協理余偉鴻

TGIF訓練部協理 余偉鴻

啟發式的訓練鼓勵夥伴思考

在這裡服務二十多年的余協理,是從最基層的服務生開始做起。因此對早期權威式的訓練方式很有感觸,以往總是前輩或主管怎麼說就怎麼做,雖然或許是正確的,但當下沒有人說明理由,心裡不免也會不服氣。後來他參與了美國總部啟用的教育訓練,深感這種系統的優點。

FRIDAYS的教育訓練,是運用「教練式啟發式訓練系統」(TGIF Coach System),以循序漸進的方式,藉由問問題來鼓勵新人思考,取代傳統的填鴨式教育。如此一來,夥伴們不僅知道What & How(「做什麼」以及「怎麼做」),也會知道Why(為什麼這麼做)。而且對於招募進來這些有熱情、有自信的年輕夥伴而言,更能肯定並鼓勵他們認真面對自身的工作。

從基層工作開始、熟知服務訣竅,且擔任訓練工作很長一段時間,余協理很能用簡單的例子對服務人員說明狀況:就像對待邀請來家中作客的客人一般,為他們準備舒適的環境,熱情且貼心地根據他們的需求及喜好備餐,讓他們在FRIDAYS能像在朋友家作客一樣開心自在。的確,在服務的當下,一旦脫去了標準化的制式外衣,看待自己工作的角度與心態也大不相同,便會自動自發給予適切的服務,誠懇自會油然而生。

職務提升,視野也要提升

餐廳要能運轉得宜,除了內場要能順暢地提供好料理,外場則是最直接接觸顧客的人,要能提供好服務。以FRIDAYS餐廳而言,外場的工作主要分成三大部分:接待員、服務員、吧檯調酒員。原則上,每個分店的每個部門都各有一位外場經理(視各分店的需求有些微調整),確保轄下的員工、人力與公司利潤三方面達成平衡;是重要的基層主管。

TGIF訓練部 服務中保持微笑

服務中保持微笑

外場經理的工作,包括管理其轄下的服務人員,包括招募、訓練與發展,排定人員工作班表,控管餐廳物料、設備與人力配置。每日餐廳開始營業之前,要先設定當日目標;營業期間進行訪桌(Table Visit),確保服務、食物與飲料品質有到位,若有問題立即處理解決,讓顧客享有愉快的用餐經驗,以建立雙方良好的互動與關係。另一方面,也要關心員工的工作狀況,希望他們都要正面開心的工作經驗,畢竟,「有開心的服務生,才會有高興的顧客。」余協理如是說。

在FRIDAYS,任何職務的變動升遷,都必須接受完整的教育訓練,對於未來工作所需的知識與技能有充分的體驗與認識,並經過上級的考核,才得以晉升擔當重任。想要成為管理人員,需先受內場工作站、外場工作站、值班經理管理訓練,亦即實際參與內、外場、值班等工作的執行。在訓練的過程中都會有教練監督指導,並進行階段性的考核,通過最終的測試與驗收之後,才由訓練餐廳的總經理和餐廳經理確認,符合資格即為儲備經理,之後才能進一步分發到各分店工作。

然而,這一切只是開始。當儲備經理工作半年之後,訓練部會再安排他們參加「經理管理技能研習會」(Restaurant Management Workshop),學習諸如閱讀財務報表等更多的管理技巧與知識。研習後,還需針對所工作的餐廳擬訂改善計畫,回餐廳後開始行動進行改善。讓參與研習的人員,立刻學以致用,將所吸收的新技巧與知識,充分落實在實際的工作中。而且在得以擔任內外場各部門的經理職之後,訓練部還有專屬的研習會,幫助他們繼續學習並增進對各部門工作事項的了解和專業知識,見(表一)。

表一:經理管理技能研習會內容一覽表

職務
研習會
廚房經理
廚藝研習會
Quarterly KM Workshop / Culinary Workshop
外場經理
星期五服務風格研習會
FRIDAYS Service Style Workshop
服務與銷售研習會
Service & Sales Workshop
打造鄰街吧台研習會
Best Corner Bar In Town

 種種實務與理論並重的訓練課程,表面上看來是繁重工作的額外負擔,但從另一個角度來看,也讓受訓人員涉入更廣泛、更深入的工作內容,提升了人員的視野,讓他們未來在擔任主管時,更能充分了解工作夥伴在服務顧客時將會面對的問題與挑戰,日後在面對「人」的問題時,便能用同理心體諒,自然在待人處世時會有不同的應對方式與態度。

友誼是最珍貴的經驗

成功的餐飲事業,就是待客如親,把客人當作朋友。要做到這一點,除了要維持餐飲的品質,與來客建立良好的互動關係也非常重要。因此,外場經理也要建立常客名單,熟記常客的名字與喜好,方能使顧客每一次的用餐都輕鬆自在,有賓至如歸的感覺。餐廳如果有新的促銷方案,或是有調酒大賽、Happy Hour等餐廳活動,也會主動打電話邀請,更增加老顧客的參與感與認同感。

好的服務其實不僅僅只是單方面的付出,一回生、二回熟,久而久之與常客培養出不錯的情誼,不時也會有令人欣喜的回饋。例如敦化店有一位在附近銀行上班的常客,某一年整修後重新開幕,敦化店的夥伴一改「call客」(打電話邀請客人)的作法,親自將邀請卡送至其工作處,讓他大為感動;那一年過年時,服務人員每個人都收到了來自那位客人的紅包,讓大家又驚又喜。還曾經有位從事醫療用品的客人,發現值班經理的手受傷了,隔天帶了保護用的護具給經理,讓人感覺無限窩心。

當然,也有叫人不知所措的狀況,但是處理得宜,還是能扭轉情勢。某次在美麗華百貨的分店,當日餐廳裡大爆滿,許多客人在店外排隊等候。但一位也是忠實顧客當日或許因為等候太久血糖太低之故,情緒大為失控,接待的人員都束手無策。余協理出面了解狀況後,立刻請同事從辦公室找來椅子,並準備了一些小餐點,讓客人略為休息,再心平氣和地與客人溝通。待顧客身體的狀況略為恢復,對自己的情緒化反應也很不好意思。然而直到當晚十點多,仍忠實地堅持回到FRIDAYS用餐。自此也與余協理結識,成為FRIDAYS的好朋友。

多年下來,凡此種種不勝枚舉。回首這一路走來,畢業於大眾傳播系的余偉鴻協理,當完兵後也曾從事傳播相關的工作,但一直欠缺歸屬感。儘管在朋友的介紹下來到Fridays餐廳,當時他已經25歲,在服務生界算是LKK。但在這一套訓練系的協助,加上自身的努力,成為最初幾位受訓的訓練師之一,到如今所有要取得訓練師資格的人員,都必須通過他的評鑑審核。可謂紮紮實實地從頭做起的最佳典範。

偶爾會有公司後輩表示,協理在某次課程上的某句話改變了自己。就會讓他覺得多年投注於訓練工作,算是值得了。一如Fridays處理客訴的第一原則(表二):專心傾聽並了解顧客不開心的原因。對於新進的人員及夥伴,了解不同世代的特質,運用適才適性的方式教導訓練。給予亦師亦友的關心及指導,也為FRIDAYS訓練出許多後輩人才。

表二:TGI FRIDAYS處理客訴的LAST原則

Listen
傾聽
先專心傾聽並試著瞭解造成顧客不開心的原因,以及顧客在乎的因素。
Acknowledge
認知
讓顧客知道你聽見了他們的心聲。與他們產生共鳴,讓他們知道你關心他們。
Solve
解決問題
用緊急的態度解決問題,用顧客接受(想要)的方式解決問題。如果沒有把握選擇最好的解決方法時,將顧客的問題轉告總經理甚至區域經理來協助解決。
Thanks
感謝顧客
感謝客人告訴我們這個問題,讓我們有改善的機會。

「為什麼可以在一家公司待這麼久?」余協理說,「因為在這裡有許多志同道合的夥伴。」他也問過許多基層的夥伴,在這裡結交了許多談得來的好友,是他們留在FRIDAYS的重要原因。餐飲業是個高度與「人」相關的行業,無論是業者、內外場服務人員與顧客,或是經驗傳承的前輩與後進,亦或是同場域合作的工作夥伴,建立良好的人際關係是餐飲產業不可或缺的要素。在TGI FRIDAYS 充分感受過互相支持、共同努力的友好情誼,應該是最難能可貴的職場履歷了!

TGIF訓練部 FRIDAYS經典開胃菜組合-三式組合

FRIDAYS經典開胃菜組合-三式組合

乾杯董事長平出莊司在兩年前接受《料理台灣》採訪時曾說:「好的店是讓人感謝的店。」

乾杯成立於集團1999年進入台灣,除了元祖品牌「乾杯 燒肉居酒屋」外,近幾年又陸續開拓「黑毛屋 澳洲和牛鍋物專門店」、「八兵衛 博多串燒」等,加上「SAKE學苑」,共八個品牌。響亮的日語招呼聲、熱情的桌邊服務、整齊劃一的員工制服是他們的服務特色。

培養自己的服務魅力

乾杯燒肉系列的品牌經理李維隆與黑毛屋品牌經理王斯楷,不同背景的兩人,都在大學時「因緣際會」接觸乾杯,在乾杯草創時期就跟在老闆身邊打拼。

乾杯燒肉品牌經理李維隆(左)與黑毛屋品牌經理王思楷(右)

乾杯燒肉品牌經理李維隆(左)與黑毛屋品牌經理王思楷(右)

原在高雄念書的李維隆,大學求學路並不順遂,2001年時,原抱著姑且一試的心情進入乾杯,沒想到從工讀生一路做到店長,當完兵後,正值乾杯開始公司化,歷經總務一職後,就接了品牌經理的職務。

中壢人、在淡水念書的王斯楷,在2003年進入乾杯以前,原不喜歡與人接觸,更別談進入服務業,但大學一年級到乾杯消費時,被他們的服務特質吸引,決定到乾杯打工,退伍後先到中央廚房做一陣子,返回店鋪才半年就當到店長。當乾杯準備發展火鍋品牌時,經社長詢問意願後,王斯楷決定從乾杯帶著兩個人到黑毛屋,成為第一家黑毛屋的店長,並成為黑毛屋的品牌經理。

現在侃侃而談的兩人都稱自己原本的個性害羞內向,但到了重視客人與員工的互動的乾杯,他們開始學習與客人相處,並各自有一套方法。李維隆經理剛開始接觸工作時,就只是機械式的點餐與送餐,在店長的鼓勵下,他開始鼓起勇氣跟客人要名片、電話號碼,嘗試後才發現原來一點都不困難,跨出心理障礙主動與客人自我介紹、推薦菜色,他常觀察同事與客人的互動模式,看到不錯的就學起來,久而久之會自己丟話題給客人,開發自己的服務風格。王斯楷經理則是常看旅遊跟美食的相關書籍充實自己,他曾看到前輩跟客人聊天的內容包山包海,好奇去問才知道前輩多方嘗試新事物,體會到要大量吸收新知,才能面對不同背景的客人。

因社長是日本人的關係,他們常有機會到日本見習,學習當地的服務方式。李維隆經理回憶道,有次去日本的一家居酒屋「女道場」,看到他們的服務人員很勇於表現自己,一面烤魚一面唱歌,除了帶動整間餐廳的氣氛,也吸引客人爭相點那道料理,讓李維隆經理印象深刻。王斯楷經理則是對大阪有名的燒肉店─「但馬屋」有著難忘回憶,「但馬屋」是乾杯的姊妹企業,會固定造訪向他們學習新的料理技術,讓王斯楷經理驚訝的地方在於,從接機、介紹當地特色美食都由主管親自來,尤其當他們要搭火車離開時,「但馬屋」不只在月台送客,還送便當到車上直到下一站才下車,從他們身上看到何謂「待客之道」。

乾杯燒肉 如是高級食材,服務人員會主動幫客人烤肉。

如是高級食材,服務人員會主動幫客人烤肉。

人人有機會成為店長

約七年前,乾杯從小店鋪成長為大公司,組織漸漸完善,乾杯總經理鈴木烈將OJT (On the Job Training)實踐在人事訓練上,新人須接受為期兩天的研修,而黑毛屋是新品牌,因此職前訓練延長為三天,這段時間員工需要學習公司理念、精神,並學習牛肉部位等(必備)專業知識,結束後就會到餐廳實地演練,訓練完後就分發到各個分店實際面對客人。

乾杯不分品牌,外場職務基本上可分為Runner,負責跑菜、上飲料,多是新人擔當;每個區域都有個分區負責人,負責控制上菜速度、說菜;不同餐期的負責人稱為值班,他們可說是店長預備軍,需負責當值餐期的大小事,目的是讓他們先習慣店長的工作內容,另外洗碗、炭火都有專門的人負責;店長則是負責整體店鋪營運,包含指揮員工、報表管理、叫貨確認等。

乾杯視每一個員工為未來的店長,每個人都有機會接受考試、通過管理層候補的審查,並與總經理面試,考驗危機處理能力與日後教育員工的方式,綜合平日表現佳者,就有晉升店長的資格。王斯楷經理表示,他們將店長培養成為專業的經理人,因此凡事都須學習,希望他到任何環境都可以勝任。特別的是,乾杯的店長可提出想要一起工作的夥伴類型,或是自己到外面找理想的人選,再由總公司協助做面試。

密不可分的內場與外場

乾杯的內外場是互補關係,內、外場會互相協調出餐速度、客人需求,整個團隊就像一個籃球隊。以黑毛屋來說,營業前大家協助內場,但到用餐時間,幾乎所有員工會到外場就好備戰位置,呈現全員皆兵的狀態。他們將全場的核心人物稱為「內場A」,皆由店長擔任,因為內外場人力調配的決定權就掌握在他手上。舉例來說,黑毛屋的內場A就站在切肉區,切肉的同時觀察店內情況,隨時調度人力。

乾杯的營運守則中有一點為:「客人空腹而來,我們要用最快的速度提供料理。」在乾杯用餐時,你會無時無刻聽到員工喊口號,那不是噱頭,而是他們上菜快速的小祕訣。從顧客一進餐廳,外場人員就會喊招呼語,內場立即就能接收幾桌、幾人這些訊息,當員工在點菜,其他人就會偷聽,點完餐時,他們會大聲喊單,並全員同步附和。為避免因客人爆量,造成兵荒馬亂的情況,他們會事先演練,模擬客人的需求,做成系統化的資料,但有時也會面臨客人塞車的問題。有一次就面臨一桌客人不肯離開,但下一批用餐客人已經抵達的情形,所幸店長機伶地在店外擺設一桌給外面的客人用餐,不僅圓滿化解危機,雙方都主動與店長要名片,期待他下一次的服務。

黑毛屋的一對一服務

黑毛屋的一對一服務

製造服務驚喜點

在乾杯,每桌都有專門的服務生,告訴你肉要如何烤、火鍋料要如何放,如同日本料亭的「仲居」(註一),提供管家般的貼心服務,李維隆經理表示,從點餐、送餐到結帳幾乎會與客人接觸三十次左右,整個過程下來,最重要的就是洞察力。他們規定員工服務時一定要抬頭,隨時注意客人的一舉一動。王斯楷說道,把客人當朋友對待,累積久了就知道客人的一個小動作所代表的意義,客人需要的不是制式的服務,而是主動的服務,才能創造驚喜。

李維隆經理提到,某次舉行招牌的「八點乾杯」活動,一對來自德國的老夫妻因不懂中文,只能茫然地看著活動的進行,一位服務人員見狀立即熱心地以英文在旁講解,讓身處異鄉的德國夫妻感受他們服務的熱情,回國後還不忘寄來充滿謝意的明信片。還有一次,曾有家公司來乾杯聚餐,結帳的人卻面臨沒帶錢包的窘境,偏偏他又是小菜鳥不可能跟上司伸手要錢,當天的外場人員看他慌張的模樣,二話不說就先幫他結帳,員工的貼心舉動化解客人的危機,乾杯也為此增設了緊急零用金制度,以便隨時能對應這種情形。

創造最大的利益

李維隆與王斯楷都在乾杯待了近十四年的時間,升上品牌經理後,除了巡店、與店長溝通、檢討損益表、活動提案的修正等基本工作外,王斯楷經理認為,最重要的是創造最大的利益,除了實質的金錢利益,無形的利益就是讓員工成長。王斯楷經理希望能帶領剛出社會的後輩,傾聽他們的建議,扶持他們達到預想的目標,讓員工有舞台可以發揮,因為自己過去也是由前輩一路帶過來。因此他們會到現場親自示範、做及時教育,看到錯誤就當場糾正,下班後,與員工討論,「如果你是主管會怎麼做?」身教與言教並重。

乾杯的平均薪資與其他餐飲業相比,其實較為優渥,如果未來想加入乾杯,李維隆經理建議,比起其他服務業,餐飲業相對較辛苦,如果沒有心理準備,就不要輕易嘗試做外場。王斯楷經理則認為很多人都只會空想,想到最後反而虛晃一場,希望大家能趁年輕時,實際用勞力做事,才能快速累積經驗,實踐自己所訂定的目標。

註一:在傳統日本料理中,負責上菜、說菜以及提供相關服務的女服務員稱為「仲居」。她們能讓客人了解何謂真正的「貼心服務」。