在台南發跡，跨足台中及高雄等地展店扎根的異人館，積極引進多國料理，創新研發多樣化商品，從簡餐走向精緻餐飲，歷經近20年經營考驗，在南台灣餐飲市場異軍突起，已發展成中南部最大複合式連鎖餐飲品牌。

靠口碑開店  將專注單一品牌開直營店

顧客很刁嘴  創新研發融合多國料理

台南人非常講究味道，也很在意食材的好壞及價格合理性，林岡立認為，台南在地小吃發展比台北還久，到處都是好吃的小吃，消費者的嘴巴都很刁，花每一塊錢都期待物超所值，所以從商品設計至整體服務都必須完整到位，才可能勝出。

「想滿足挑剔顧客，也可提昇服務力」，異人館2007年有19家店時，其中三家已跨足台糖及家樂福等量販店開設店中店，為拉高競爭門檻，大幅調整服務流程，從簡餐走向精緻套餐，改採一道道上菜的桌邊服務，讓服務人員能在第一時間發現並適時解決顧客用餐的問題。雖增加人事成本，拉長服務時間，仍堅持不收服務費，只希望成為複合式連鎖餐廳的新標竿。

複合式餐廳在中南部是主流，但多數給人印象為「什麼都吃得到，用的大多是料理包」。為確實改變消費者的傳統印象，林岡立決定廣推無國界料理，將五個國家的料理調成適合台灣人愛吃的口味，開發獨門秘方的沾醬及湯頭，每家分店都派駐主廚，以獨門醬料，搭配新鮮食材，研發約60道商品。

2008年下半年全球金融海嘯，消費景氣急凍，異人館也面對各項衝擊，不得不重新調整策略，人員訓練的部分，將外場服務專精一職，調整成多職能。為簡化物料庫存管理，主廚必須研究一種原料變化出多種口味，例如一隻雞腿，可變化出四、五道不同料理，而同一種醬汁，也可做成火鍋、壽喜燒等多種口味。為控制租金成本則走向多元展店模式。

追求高品質  商品多樣拓展全齡化客層

發展連鎖品牌，核心關鍵是「服務一致性，品質穩定性」。異人館發展初期就意識到要發展連鎖不能只靠自家廚房，早已投資2,000多萬元興建中央廚房，處理醬料及食材等，彌補協力廠商無法配合之處，為求美味，每家分店的料理有六成作業必須在現場完成，所以廚藝訓練相當重要。

異人館建構高競爭門檻，發展出多樣化商品，包括：蓋飯、拉麵、石鍋、火鍋、板燒、名菜、兒童餐、點心、拼盤、糖燻、各式冷熱飲料、手煮咖啡、加值點心如布丁及冰淇淋等系列，豐富度超越一般連鎖餐飲業。每道套餐價格從270元至440元間，讓消費者隨時可吃到紹興醉雞、宮保雞丁、川味水煮牛肉、酸辣椒麻雞、糖醋雕魚等名菜，火鍋系列的新鮮鮭魚頭沙茶火鍋440元也極受歡迎。

異人館客戶中女性占六成、男性占四成，商品多樣化滿足不同年齡層顧客，林岡立說，異人館主要客層已算全齡化，很多時候是全家大小一起上門，若要嚴格界定主力客群，應是從25歲至55歲，比一般複合式餐廳客戶年齡層更廣。

從第一家店就參與的研發部經理林育明強調，為保持商品競爭力，已成立研發團隊，半年更換一些菜色，由於食品安全愈來愈重要，異人館更注重食材來源及製作管理，譬如果汁並非現榨，就會誠實告知顧客是原汁加上少量濃縮還原，也明確標示牛肉來源。為支持在地食材，獨家採用南瀛養殖生產協會的活力生態鯛魚，這些鯛魚都有歐盟國際ASC認證，鯛魚相關商品一推出都成了超人氣套餐。

與公司長期共同打拼，林育明成了林岡立的妹婿，林岡立的兩個妹妹也投入企劃及商品相關部門，兄妹團結，希望為500多位員工的企業體開創更大的版圖。

追求服務品質，人員訓練更形重要。林岡立針對門市經營建立12本員工訓練手冊，從外場到內場各工作站都製訂各項作業標準，並督導各門市徹底執行。發展直營店最重要是人才，要留住好人才，異人館設定各店經營的8%利潤與幹部分享，7%利潤分給店長，1%利潤分給主廚。林岡立認為，「一家店營業表現好壞，一切都是看店長」。對於基層人才培育，也計劃朝建教合作發展。

服務再升級  彈性展店並思蘊涵品牌靈魂

農曆春節連續假日，異人館各分店業績明顯成長一成，林岡立分析，除與商品力及服務力等有闗，也與持續改裝店面，或淘舊換新店面等策略正確有關。例如雲林店發展10年，去年重新裝潢，業績成長一倍；而台南市府店去年10月初移店，坪數放大為120坪，環境更舒適，單月業績明顯成長，平均達700多萬元。

營造「舒服風格」的餐廳也是經營顧客感受，林岡立有建築設計背景，能夠親自操刀，創造空間美學，從燈光、挑高、璧面到每個座位及桌椅等，都希望客戶在舒服氛圍中用餐，吃完美食，心情也能更加豁然開朗。

為擴大競爭力，林岡立採取更彈性的展店策略，在衛星城市開大店，在地價高的核心區開小店。與量販商場配合也嚐試新型態的店鋪，由於家樂福邀請，在埔里開設一家15坪小店，定位為異人館咖啡霜淇淋專賣店，月營業額達百萬元以上。

為求服務再升級，半年多來，異人館運用更好意、更好吃、更好看吸客，創新運用科技，推出LINE專線，用餐顧客只要手機掃描桌上的牌卡，不必口說，就能立即被關心並處理問題；也投資50多萬訓練主廚如何把魚煎得漂亮，並研發多元好吃的八道海鮮料理；同時花費百萬多元全面更新餐具成更有特色的陶盤。

儘管每年穩定成長，在產品結構、管理面、制度面、服務面及空間環境等都已不斷調整，林岡立仍認為，環境變化太快，若不能掌握趨勢潮流，持續創新求變，還是會面臨更大壓力。即使有明確的企業發展藍圖，林岡立覺得，異人館如何自我超越仍然是最重要的經營課題。

不少北部知名餐飲品牌陸續南下展店，光是台南市場就有更多新變化。知名品牌帶來新服務、新價格，新觀念，對在地業者都是新的挑戰，也刺激市場更重視精緻服務及文化思維，除了知名業者大軍壓境，很多餐飲個性店也不斷出現，小兵力量不容小覬。面對種種外在挑戰，林岡立已深思，異人館除加值產品及整體服務外，必須帶進更多靈魂面的意涵，尤其是故事性的魅力，更值得深化。

服務其實是一門科學，餐飲服務更需融合各項專業，台灣餐飲市場蓬勃發展，消費習性南北迴異，潮流變化快速，異人館深耕中南部市場，相關經營控制穩健，面臨國內外知名餐飲品牌大舉搶灘，仍應垂直整合供應鏈，強化人才培育及專業實力，若能持續創新，提昇品牌價值，確具有極大潛力成為全國性知名品牌。

根據農委會及僑泰興麵粉場的統計顯示，我國稻米的消費量從1972年的每年每人平均消費量133.52公斤，下降1984年的84.4公斤，到2011年更減為48.06公斤。反觀小麥的每年每人平均消費量，則從1972年的27.10公斤，增加到目前的45公斤，遠高於日本農林水產省統計日本2009年每人平均消費量的31.8公斤；顯示我國麵食產業有逐漸擴大的趨勢。臺灣對麵食的需求喜好，有益於拉麵餐飲經營，對日本拉麵業者來說是個機會。

拉麵普及三階段：製麵機技術、廉價麵粉、餐飲連鎖化

 

拉麵品牌升級與海外拓展

進入80年代，根據翁玲玲的研究拉麵開始從「快點、快吃、快付錢、快走」的速食餐飲走向文化化。1983年的《美味大挑戰》引發思考地方飲食與小吃的價值，拉麵也在這時開始受到注目。之後拉麵也經常出現在平民電影如《茶泡飯之味》《秋刀魚之味》和《男人真命苦》等作品中。1985年之後，以拉麵為主題的電影與《蒲公英》，以及出版作品開始問世。根據筆者的研究，在同一年代，開始出現年輕的日本廚師投入拉麵研發，開創出具有主題性與特色性的新一代拉麵連鎖店。

「八番」與「味千」的設立及海外拓展年代，分別早「一風堂」和「花月嵐」約十五到二十年。前者經歷過講求快速簡單的速食時代；後者則是強調廚師的開創與手腕，「一風堂」更是以「打造一個女性喜歡的用餐環境」作為初期訴求，打破日本傳統認為拉麵等於男人飲食的形象。

「八番」和「味千」所擁有的海外店舖遠高於後進晚生，前者集中在泰國，後者則有八成左右的店舖在中國大陸。這兩個品牌都曾在90年代進駐臺北及北京，不過最後都轉戰其他市場另闢蹊徑。 

以味千為例，來自高雄美濃的華僑重光孝志在日本市場逐漸邁入成熟後，便準備進行海外銷售。當時他走兩條路線，第一是1994年和台灣的親戚合作，以直營方式在台北開設熊本味千拉麵；第二是，1995年供應華僑在北京開設麵店，店名取為「面愛面」，故為單純供應關係。不過這兩條早期的海外拓展路線最後都歃羽而歸。前者為直營模式卻無法維持品牌的飲食標準，故在維護品牌價值的考量下結束經營；後者則是經營者的海外經營手法不夠成熟無法支撐長期經營所致。

經營代理人理論在海外市場的重要性

味千的首度海外拓展失敗後，重光孝治對於海外經營更加慎重，最後在熊本縣廳的牽線下，與香港經營食材貿易的潘慰女士相識。雙方多次相互瞭解後，重光孝治認為潘慰的食材經驗及對品牌的追求態度是區域代理的極佳人選；而潘慰也認為熊本味千拉麵是她從食材貿易拓展到餐飲界的最佳選擇。原因是，熊本味千拉麵當時已經在日本品牌化，而日本的飲食品牌形象可以符合香港中產階級的外食需求。為了長久經營熊本味千的海外市場，潘慰取得重光孝治的信任，雙方簽下條件相當優厚的「永久香港與中國大陸市場的經營權」。此後，自1996年起，潘慰開始配合重光產業，在香港地區開設熊本味千店面，隨著市場擴大，更在深圳與上海開設工廠，連同生產線一同植入大陸市場，提供店面所需。

四家日本拉麵連鎖店，都有不同程度的「經營代理agency」角色存在，不管是合資或是正式代理型態。比較前後兩代的品牌，後進的「品牌擁有者owner」主導性較強，對於原品牌的整體呈現概念也比較清晰與堅持。四家品牌中，熊本味千拉麵的海外拓展時間與規模較為龐大，同時其在2007年又由本公司直營方式重新進入臺北市場，味千的經營經驗可作為觀察日本拉麵在海外普及的參考。

潘慰開創新時代的拉麵飲食定位

　　潘慰在將熊本味千拓展到中國大陸市場時，主要面臨兩大困境；（1）中國向來有長久麵食傳統，在家製麵吃麵已經是日常飲食生活中不可或缺的部分，加上外食麵攤和麵店所提供的都是廉價的麵食選擇，如何將高成本的日本拉麵導入中國市場是個難題。（2）做為區域代理，潘慰和團隊同時也面臨其他更具資金和品牌能力的日本拉麵廠商競爭，因此迅速拓展並在中國建立品牌的壓力也是她必須迅速面對的問題。

為了解決上述的問題，潘慰融合三大經營能力與優勢做為策略：第一是強化向日本學來的生產標準化，力求食材供應的確實；第二是以在香港所累積的人才做為主幹，迅速提供店舖經營所需的人力和培訓。在前兩項準備條件確立後，以此為基礎發展第三策略：堅持以直營方式推廣休閒餐飲消費模式，改變拉麵迅速飲食的印象，讓日本拉麵成為可久坐，同時提供多樣化中日飲食選擇的餐廳模式。其中多樣化的中日餐飲選擇最受注目。

潘慰發揮獨自的經營判斷力以及食品的創造力，讓味千在香港大陸以超脫拉麵店的形象出現。多樣化的菜單組合，以及複合式休閒餐飲的經營模式，還有華人網絡的長期信賴跟委任經營思考，讓原本大量複製的連鎖經營束縛鬆綁，取而代之的是日本拉麵產業一直存在的「創造性」與「多樣性」優勢。

味千拉麵在中國引發了另一種不同的日本拉麵形象和社會定位。由於經營團隊的策略設定，使得熊本味千所代表的日本拉麵品牌以時尚的休閒飲食概念模式迅速導入中國大陸，讓日本拉麵在中國的定位脫離庶民麵食，轉而成為中高端的文化和休閒飲食。

儘管味千拉麵在近年來中日情結衝突及食品安全疑慮中存在些許經營的爭議，不過從其在日本與中國大陸的發展過程中可以見到，飲食的經營單位或是經營團隊所領導的生產技術、經營模式改革、以及經營策略的設定可以影響飲食在市場國家中的定位以及普及化，進而顯示出不同的認同差異。這都是往後進行飲食的社會文化研究中不可小覷的地方。