中山北路七段的一頁傳奇

 

　　在台北101大樓有三家不同型態的餐廳、目前全台擁有四家分店的隨意鳥地方，1988年創立於台北中山北路七段，在義大利菜還不是很普遍的年代，以道地美味的義大利菜餚闖出名號，在天母餐飲市場留下一頁傳奇。

 

　　隨意鳥地方最早以前是一家只開晚上、提供餐食酒的dining pub，座位數不到100人，有吧檯及二樓。因當時天母的大眾運輸不是很發達，又是駐台美軍及眷屬、外國人及大使館落居的首選，一般人較少涉足，中山北路七段的餐廳就成為政商名流、企業大老闆晚上聚會談生意的隱蔽好地方。其中，每到週末假日斜坡上停滿併排名車的隨意鳥地方，就是當時生意最好、一位難求的義大利菜餐廳。

 

　　為了擴大營業，隨意鳥地方1991年搬到天玉街38巷內，座位數達300人，是一棟兩層樓、有戶外花園的別墅型餐廳，是許多五六年級生約會聚餐的聖地。

 

　　2004年台北101開幕，隨意鳥地方進駐四樓百貨商場，當時整層樓都是餐廳，尚無名牌精品店，後來因緣際會搬到仁愛路，直到去年十月創立全新品牌『DA ANTONIO』，以復刻1988年經典美味、手工麵條與窯烤義大利Pizza為代表，再次進駐台北101五樓。

 

　　除了旗艦店及DA ANTONIO兩家店之外，隨意鳥地方八年前在台北101 85樓打造101觀景餐廳，餐廳經營形態也從以往的單點式菜餚，跳脫至套餐客制化服務，也提供fine dining主廚套餐，希望抓住品味需求高的饕客的味蕾。雖然當年大家都不看好101高樓層的餐飲設備限制及環境安全考量等條件，但創辦人Tony認為觀景餐廳是另一種經營模式，也許將產生另一波「斜坡效應」，在他的堅持之下，如今隨意鳥地方101觀景餐廳已成功擄掠饕客們的心。

 

　　2011年創辦人Tony因車禍過世，天母旗艦店搬遷至現在的大直商圈，多年來，在老闆娘阿滿小姐與員工們的齊心協力下，隨意鳥地方繼續屹立於台北餐飲市場。

 

 

有酒、有菜、朋友自己帶

 

　　一個品牌的成功，包含了許多因素，「品牌名稱識別度高」絕對是其中之一。關於「隨意鳥地方」的店名由來，從學生時期就在隨意鳥地方打工、現在已成為DA ANTONIO店經理的劉冠宏說：「其實隨意鳥地方一開始的店名是Fucking Tony Dining Pub，但因為客人認為這個店名不適合正式邀約，所以搬到天玉街後店名改為Diamond Tony。」又因為客人屢次要求中文店名，不拘小節、個性爽朗的創辦人Tony總會打趣的說：「想甚麼鳥名字，隨意客人想叫什麼店名都行」。

 

　　另一個原因是因為Tony自開店以來歷經幾次搬家，他自比像鳥一樣隨意棲息飛翔、悠然自在，加上之前的中文店名「巧爐」，完整中文店名就是「隨意鳥地方巧爐義大利餐廳」，久而久之，隨意鳥地方才正式成為店名，這個俏皮的店名在當時也曾引起話題。

 

　　隨意鳥地方剛開始的菜單上有這麼一句話：「有酒有菜女人帶」，在當年那個以美軍及外國人為主要消費對象的天母國際社區，分外相映成趣；也看出創辦人Tony隨然自得的性格，就如官網上那張戴著牛仔帽、叼一根菸的酷帥照片一樣，take easy。後來因為消費市場改變，才漸漸改成「有酒、有菜、朋友自己帶」。

 

　　提到創辦人Tony，劉冠宏經理回憶說，Tony從小在迪化街長大，是第一個喝克林奶粉長大的富家子弟，在那個民風保守的年代，因為家人的寵愛，在自由開明的環境中受教育，成年後因為愛吃美食才踏入餐飲業。劉經理還記得以前Tony很喜歡穿著廚師服到外場跟客人打招呼，廚師服上總會繡著「專門總錢」、「專煮廚師」，其特立獨行的風格，即使到現在，仍有許多客人難忘他的身影。Tony與同仁間相處也都像家人般，第一批合作的工作夥伴到現在仍各司其職在各分店掌廚、招待老顧客，老闆娘阿滿也因為充分授權，將店務交給資深員工負責，自己留在總公司掌舵，全公司上下團結一致，就是希望繼續將歡樂帶給二十幾年來支持隨意鳥地方的忠實顧客。

 

 

　　一個好的品牌名稱，不僅代表了品牌核心價值、經營理念與市場定位，經由多年的品牌經營，更賦予它與其它品牌不同的服務內涵與品牌魅力，隨意鳥地方真的做到了。

 

良心貨換你血汗錢

 

　　近年食品安全受到重視，隨意鳥地方早在二十幾年前就堅持「良心貨換你血汗錢」的品牌精神。劉經理表示，食材廠商的評選進行比價、試菜、國外檢驗資料的審核等等，都是二十幾年來堅持貫徹的經營理念。以橄欖油原裝進口為例，絕不購買整批油進行分裝的商品，雖然的確可大幅降低食材的成本，但也相對提高食品安全的風險。「生蠔就是生蠔、海膽就是海膽，魚子醬、高檔食材直接端到顧客面前，不進行任何多餘的加工烹調」，就是隨意鳥地方主廚們信守多年的理念。

 

 

　　日本Skylark株式會社去年10月在日本重新股票上市，旗下40多個餐飲品牌，總店數約3,000家，年度總營業額約3,500億日圓，在日本外食產業營業規模數一數二。雲雀集團堅持直營系統，著重「table service」的餐廳業態，也可算是全球最大的直營餐廳集團。

 

　　對台灣多數業者或消費者來說，可能去過加州風洋食館、古拉爵、藍屋日本料理等餐廳，但對「雲雀國際」這個企業名稱卻陌生，嚴格來說，雲雀國際投入台灣市場超過30年，初期是技術合作，喜客來公司1981年在台發展芳鄰餐廳，極盛時期開到20家，後與日本情況相似，面臨業績下滑，將業態調整成加州風洋食館。台灣開放外資後，日本Skylark餐飲集團2005年100%轉投資設立台灣雲雀國際公司，在台已有40家連鎖餐廳，預估2015年營業額可達15億元。

 

在台低調經營  計劃加碼投資 

 

　　「低調保守，有一套專業技術」是日商給人的形象，雲雀在台多品牌經營連鎖餐廳，甚少高調行銷或透過記者會公開宣揚，不過，引進SABU-YO品牌來台開出首創店卻有全新作法，日本 CEO谷真來台與台灣雲雀董事長田中基共同剪綵，種種動作顯示，在台灣市場蹲馬步已久的雲雀集團，似已提高戰鬥企圖心。

 

　　過去以來，考量人才培育等相關條件，雲雀開店速度不快，平均一年僅開三、四家店；「Skylark California Cuisine Restaurant 加州風洋食館」是台灣第一家以美國加州風料理的主題連鎖西餐廳，訴求豐盛、美味、健康；古拉爵(Grazie)是Pizza Spaghetti專門店，提供多樣道地的義大利料理；藍屋是和風御膳日本料理，培養人才調理技術不易，一年開一家店而已。

 

　　筆者於記者會前獨家專訪田中基，他表示，台灣雲雀國際雖是百分之百日資公司，但除了董事長是日本人，所有經營幹部及員工都是台灣人，已經是一家非常貼近台灣的公司。由於每家店開店投資金額極高，一直以來都是採取台灣資金自行運作的模式，台灣客單價消費力高，看好市場潛力，將再陸續引進二、三個品牌來台，不排除尋求日本資金協助，期盼未來六年總店數可達100家，其中SABU-YO計劃開到30家，也很希望在日本已有1,350店的Gusto餐廳有機會到台灣。

 

 

　　由於重視各個環節的品質，田中基認為，台灣雲雀的經營成本很高，除了總部營運費用，還有工廠加工、食材、人力等相關費用，企業整體營業純益只有6%，未來如果能更精確掌控各項環節，提高營業效率，能將營業純益拉高至10%，這應是可以繼續努力的目標。

 

　　日本Skylark餐飲集團發展歷程有過高低潮，自1970年開出一號店，一路發展順遂，但1992年時遭逢日本泡沬經濟解體，為求生存，1993年大幅調整業態，將旗下最大品牌Gusto轉向較便宜一點的市場，平均客單價從一千日圓降至七百日圓。好景不常，2006年6月又遇另一挫折，由於赤字業績，經營層做了上市股權買回的重大決定，九年來不斷重整並進行業態轉化，讓店舖經營起死回生，也開出新的店舖，2014年重新上市。

 

堅持直營系統  台灣經營成功

 

　　歷經轉變，日本Skylark餐飲集團3,000家餐廳能夠順利成功的主因為何？田中基不諱言表示：「都是根據潮流，因應趨勢。」而該集團規劃發展方向都是先累積人才再求發展。

 

　　田中基今年初就任台灣雲雀董事長，25年前他己來過台灣，前後來台近30次，他曾擔任喜客來公司(雲雀前身)董事，於2007年擔任台灣雲雀國際公司監察人，對台灣已有基本的熟悉度，依他觀察，台灣與日本市場並沒有太大的差別，都是要看重消費者的需求。

 

　　日本Skylark餐飲集團在泡沫經濟年代也曾快速拓展國際版圖，曾經在美國、韓國、泰國、馬來西亞等國大舉投資，後來都黯然撤退，歸究失敗的原因，大多因為「人的問題」，目前只剩台灣分公司正常營運。田中基說，依他個人見解，成功的經營模式必須是工作人員的素質及水平一致。由於加盟很難控制料理的品質，台灣經營成功是因堅持直營。

 

　　很多品牌經營初期都相當轟動，其實後續能不能經營才是關鍵，田中基認為，台灣雲雀發展的餐廳品牌都是從日本引進的經營模式，以藍屋而言，採正統料理技術，必須是日本派員來台指導，而日本涮涮鍋SAYBU-YO開店前，台灣有六名幹部赴日本研修，經營技術都來自日本，只是料理口味的控制仍是倚靠台灣團隊，要「考量台灣口味，尊重台灣」才能成功。

 

　　台灣雲雀的正職員工有200人，部分工時員工有1,600人，田中基說，台灣的服務做得很好，與顧客互動佳，有些還值得日本學習，該公司針對教育訓練有一套嚴謹的制度，也有OJT職場訓練，對於儲備幹部、店經理、主廚等都是有系統的訓練，針對表現優良的人員也有表揚及獎勵制度。企業經營最重要的是要讓員工覺得「做這份工作是有價值的」，並且能在「提供顧客服務的過程中感受到工作的價值感」，所以，員工的熱忱及工作的氣氛是公司最為重視的。

 

持續創新研發  看重食安管理

 

　　創新研發是企業經營的核心價值，在日本每年換四次菜單，在台灣每品牌每半年換一次菜單，田中基說，公司內部每兩個月有商品情報會議，會針對各商品內容、困難度、回饋等，由各店提出看法，總部會聽取店舖的聲音，有效改善商品的情況，而選用當季食材也是新菜單的重點，並由各店舖推派代表參與試吃會，以消費者立場提供最真實直接的反映。

 

　　台灣雲雀國際副總經理林育立在公司資歷已30年，他認為，菜單對一家餐廳經營相當重要，這是品牌與顧客溝通的重要工具，菜單要有「活性」，所以至少半年換一次，如何呈現價格感及價值感是不能忽略的重點。

 

　　台灣雲雀更換菜單有ABC程序，其中銷售率50%以上的商品還是會保留，因為這是經典款；林育立透露，藍屋第一店開設時，為求精緻展現品牌精神，曾以一本8,000元，手工做的菜單上市。由此可見，日本品牌相當著重菜單的學問。

 

　　面對近年來消費者最關心的食安問題，田中基表示，食品安全問題有兩大重點，一是人員；一是食安管理。在日本有10個食品加工廠，都設立檢驗機構每天做檢查。在台灣有兩個食品加工廠，採取自我檢驗，也委外由國際驗證機構檢驗，針對所有食材與開發新食材都採取嚴格的檢驗，所有的衛生基準都與日本的標準一致。而各店舖每天的管理也要求落實一些原則，包括洗手動作、食材的溼度管理、先進先出、包裝日期標籤等。