跨領域的新商業競爭加劇,鑑於餐飲有助品牌溝通及顧客體驗,MUJI無印良品也開了餐廳,相當接地氣的與小農合作,追求自然、純粹,摒除規模經濟強調的高性價比(C/P值)模式,聚焦深耕「物有所值」的營運方式。
零售品牌投資餐飲,餐飲品牌跨入零售,跨界創新案例近年來風起雲湧,連鎖品牌擅長擴展規模經濟,舉目所見多是「物超所值」或「物美價廉」等高CP值的競爭訴求;在生活雜貨用品連鎖品牌居領導地位的無印良品投入餐飲,著重「物有所值」,從產地到餐桌,希望重視食物鏈良性循環的價值。
一連串食安風暴,引起大眾關切食品安全,由於大環境需求良好餐飲品質,台灣無印良品2014年首開餐廳Café & Meal MUJ。無印良品董事總經理梁益嘉說:「做餐飲不是為餐廳經營,不是為了成為主力業態且規模化,而是要傳達品牌意識,不應看CP值,而應回到吃的本質及食的教育。」
簡約風格 開餐廳不為做餐飲業
追求「剛剛好」理性滿足感的無印良品,不斷在生活領域延伸服務,開書店不是為賣書,是為有書的生活;開餐廳不是為經營餐飲業,是為傳遞品牌價值,並訴求吃「在地」及「當季」,類宗教式地推廣友善環境的生活理念。
無印良品是日本1980年創立的品牌,MUJI日文之意是「沒有品牌的好商品」,商品特色是簡約與素樸,2001曾遭經營低潮而徹底改善,兩年內轉虧為盈,透過簡單精準的思考,建立成功制度,在全球20多國開展事業。
2004年無印良品在台開設第一店,2019年4月滿15週年,全台有48家店及4家餐飲門市,另與7-ELEVEN合作的「無印良品店中店」已達千店,進駐金馬及澎湖等離島地區,便利的購買途徑讓更廣泛客群體會簡約設計風格。
台灣無印良品初期是統一超商持股51%,十年合約到期後股權賣回給日本, 成為百分百日資公司,目前年度營業額達50億元,其中餐飲營收僅占2%左右,梁益嘉表示,餐飲不是為了經營餐廳,而是MUJI其中的分類,有關食的分類,因為這是顧客最容易接受及溝通的項目。
不僅餐飲,無印良品也展開「發見祭」活動,結合在地文化及各領域職人,限定販售商品及不同的服務體驗;推動小農市集,分享在地的檸檬、稻米、山藥等等當令、當季以自然農法栽種的食材,提醒消費者重視食物與環境的相互關係。
好感生活 餐飲傳達品牌意識
「食是好感生活的一部分」,梁益嘉說,餐飲與實體店開在一起,不是為求高速成長,製作料理有一定的品質要求,如果求量體大,恐怕會不單純。
無印良品第一家餐廳2000年出現在日本,而日本以外的地區最先是在成都旗鑑店開設餐廳。台灣無印良品開餐廳是因應消費需求,由於2013年發生油品造假等食安風暴,消費者大惶恐,食安危機四伏,只是,面對危機,讓各界攜手努力,陸續出現轉機,政府、民間及學校等開始推展更重要的食農教育。
梁益嘉是無印良品在台首店店長,一路晉升,2017年被破格升任日本母公司良品計画執行董事,是成員中唯一的台灣人,當時只有41歲的他也是最年輕的。他回顧:「投入品牌經營可分兩階段,在統一超商主導經營9年時代,沒有日本顧問隨時輔導,積極學日、韓、新加坡、香港等地經營特色;成為全日資公司後,積極與主管溝通,每年邀請會長金井政明及高階主管體驗台灣。」
無印良品重視品牌內部溝通,「役員行腳」公司董事實地體驗。梁益嘉帶著日本會長等高階主管和水牛一起耕作梯田,到傳統市場買菜等,讓他們走訪各地,更理解「台灣的日常及民生,熟悉台灣文化」,面對新的提案出現時,日方思考比較不會受限,有助推動台灣經營水平及在地化做得更好。
無印良品在台開餐廳,經營模式參考日本作法,主要目標是溝通品牌理念,梁益嘉認為,香港無印良品發展餐飲相當規模化,每個據點賣麵包,都是人山人海,台灣希望呈現「本質」,採用「在地」「當季」食材,以最原始的味道,強化樸素理念。採用任何食物料,都親自走訪產地、理解食材的製作過程,再向日本提案,提供顧客健康、自然的餐飲。
台灣較缺乏有機食品的認證基礎,很多認證不明確,又沒有真正良好的標章有助於選用食材,只能進行農地探訪,廚師現地調查種植、畜牧環境,從主人及源頭判斷食安。
「吃當地,選季節作物相當重要,因為台灣得天獨厚,四季都有品項。」梁益嘉說:「想吃什麼就吃,太過資本主義,會使農夫改變種植,影響料理,例如四季都吃西瓜並不是好事,應學習舊時代種什麼吃什麼,在不傷害自然環境下,追求最好的飲食狀態。」
質素之食 吸引粉絲也迎接挑戰
為不浪費食材,兼顧料理美觀,去除不必要部分,餐廳食材都儘量切塊,講求質素、天然,重視當地當令食材原樣,也考量營養價值。平均兩三個月日本主廚都會來台指導,以單純調理方式,運用最低的調味品帶出食材的自然鮮甜,呈現有益身體,友善環境的「質素之食」美味。
與產地交流,會選擇小農的產品,小農商品數量有限,有時得看天氣情況,並得解決通路運輸問題,如此難以減少食材成本,仍希望小農著重自然農法,不要為了擴大生產數量而改變方法或使用肥料等。
無印良品原有5家餐飲門市,台南店因為人流串不上來有所調整,目前有3家Café & Meal MUJI及1家Café MUJI,台北的統一時代及美麗華門市供餐模式是餐櫃點餐,可選擇4品(兩熱食及兩冷食)或5品(兩熱食及三冷食)套餐,配有池上米的白飯及味噌湯,有需要也可加點甜點及飲品。Café MUJI提供咖哩飯或輕食。台中餐廳採table service點餐方式,由專人為顧客訂餐服務。
有理念、有品質的經營模式確實吸引粉絲前來消費,料理著重營養,以蒸、低溫烘烤及急速降溫等調理手法,五穀入菜均衡健康,主要客戶群多是媽媽帶小孩來的親子共餐,也有不少是享用一個人時光的用餐者,男性顧客數量較有限,這倒是無法預期的情況。
「男性顧客怕吃不飽,造成客層侷限」,梁益嘉誠實面對餐飲經營的種種問題,供餐模式無法創造高迴轉率,他舉例,有時一盤鮭魚出來,平時三小時銷完,今天一小時賣光,再供應的速度來不及滿足需求,正思考如何改善。台中採訂餐服務,改善了報廢問題,但因等待時間較長,翻桌率更有限了。
提升人才價值 科技創新提高效益
無印良品餐飲門市空間與原有的零售店舖相鄰卻有區隔,進一步深層思考,是不是獨立店面較佳?餐廳及零售門市服務人員需兩套制服嗎?廚具配置能否調整?參考小7店員可以做好多事又能泡好咖啡,如何情境化及合理化,滿足顧客基本需求,梁益嘉認為,在水到渠成的時機點,會有更多服務創新。
考量顧客想要的基本服務,其實無印良品從2018年巨城門市改裝就引進選書及打造生活閱讀及有座席的休憩空間,設置首座投幣式自助咖啡機,在微風及台南門市也有自助咖啡機的作法。
日本東京銀座的【無印良品 銀座】世界旗艦店在2019年4月初正式開幕,引起全球零售業關注,訴求建立人與人,與環境,與社會的良好關係,結合食堂與首間飯店,並有客製化服務的設計工坊,及複合式設計文化基地等,充分展現體驗經濟的魅力,也呈現「實體店是傳遞顧客價值的關鍵場域」。
台灣會不會開設飯店?隨著日本投資旗艦店引領潮流,很多人好奇台灣無印良品未來策略,「其實做任何新的事情都會考量有沒有課題才會做,如同2017年推出空間改造企劃,是起因台灣老屋多,年輕人買不起新房子,思考能提供什麼解決方案,協助社會需求」,梁益嘉說明無印良品的核心思維,「事業想對給顧客什麼訊息,才是品牌發展最重要的關鍵」。
面對數位經濟時代,線上線下串接的新零售議題,始終堅持「簡約與素樸」的無印良品不願隨波逐流,台灣無印良品電商營收占總營收7%,梁益嘉直言,「電商並不環保,這是新零售的核心問題,不會積極擴大電商營收。」
無印良品重現人才培育,積極推動建教合作,並透過內部培訓評核思考推動不同證照,強化「顧問式服務」,從家具配置諮詢、服裝造型到總體服務顧問,顧問式服務不僅提升人才專業素質,也能讓顧客理解產品的價值與意義。
交易沒有人是很奇怪的,「人的價值」是無印良品參與式經營的重要原則,提升人的價值,後端作業必須更具效率,如何提高交易效益,IT開發是必要的,但這需要很多時間,梁益嘉透露,2020年無印良品IT應用將有大改變。
無印良品堅持:嚴選素材、檢討製程、簡化包裝,透過觀察顧客生活習慣與商品使用心聲,持續商品開發與改良,也期望滿足顧客對合理價格的需求。「過多的標準會造成僵化,應打破SOP」,小7店長到無印良品董事總經理的梁益嘉不斷創新,向日本總部提案調降定價,突破產業慣性,至今仍引領市場。
2015年推動「改善提案制度」內部網站上線,所有員工都能針對公司指導手冊MUJIGRAM提出修正建議,鼓勵員工具備管理思考力,MUJIGRAM分四階段難易度,薪資跟測評綁定。台灣無印良品約有1,500位員工,梁益嘉希望每一位員工聆聽客戶聲音,了解需求,收集意見,回應每一件顧客抱怨,往往訴怨不是商品品質,而是細節問題。
打破僵固制度,不斷在細節上進化,透過大數據管理確保作業品質,追求簡約,珍惜顧客心聲,強化人才價值,面對數位潮流仍堅持有所為有所不為,台灣無印良品近年營收平均都成長兩位數以上,台日DNA融合的經營模式打造出高績效競爭力,下一個15年仍值得拭目以待。