跨領域的新商業競爭加劇，鑑於餐飲有助品牌溝通及顧客體驗，MUJI無印良品也開了餐廳，相當接地氣的與小農合作，追求自然、純粹，摒除規模經濟強調的高性價比（C/P值）模式，聚焦深耕「物有所值」的營運方式。
零售品牌投資餐飲，餐飲品牌跨入零售，跨界創新案例近年來風起雲湧，連鎖品牌擅長擴展規模經濟，舉目所見多是「物超所值」或「物美價廉」等高CP值的競爭訴求；在生活雜貨用品連鎖品牌居領導地位的無印良品投入餐飲，著重「物有所值」，從產地到餐桌，希望重視食物鏈良性循環的價值。
一連串食安風暴，引起大眾關切食品安全，由於大環境需求良好餐飲品質，台灣無印良品2014年首開餐廳Café & Meal MUJ。無印良品董事總經理梁益嘉說：「做餐飲不是為餐廳經營，不是為了成為主力業態且規模化，而是要傳達品牌意識，不應看CP值，而應回到吃的本質及食的教育。」
簡約風格 開餐廳不為做餐飲業
追求「剛剛好」理性滿足感的無印良品，不斷在生活領域延伸服務，開書店不是為賣書，是為有書的生活；開餐廳不是為經營餐飲業，是為傳遞品牌價值，並訴求吃「在地」及「當季」，類宗教式地推廣友善環境的生活理念。
無印良品是日本1980年創立的品牌，MUJI日文之意是「沒有品牌的好商品」，商品特色是簡約與素樸，2001曾遭經營低潮而徹底改善，兩年內轉虧為盈，透過簡單精準的思考，建立成功制度，在全球20多國開展事業。
2004年無印良品在台開設第一店，2019年4月滿15週年，全台有48家店及4家餐飲門市，另與7-ELEVEN合作的「無印良品店中店」已達千店，進駐金馬及澎湖等離島地區，便利的購買途徑讓更廣泛客群體會簡約設計風格。
台灣無印良品初期是統一超商持股51%，十年合約到期後股權賣回給日本， 成為百分百日資公司，目前年度營業額達50億元，其中餐飲營收僅占2%左右，梁益嘉表示，餐飲不是為了經營餐廳，而是MUJI其中的分類，有關食的分類，因為這是顧客最容易接受及溝通的項目。
不僅餐飲，無印良品也展開「發見祭」活動，結合在地文化及各領域職人，限定販售商品及不同的服務體驗；推動小農市集，分享在地的檸檬、稻米、山藥等等當令、當季以自然農法栽種的食材，提醒消費者重視食物與環境的相互關係。
好感生活 餐飲傳達品牌意識
「食是好感生活的一部分」，梁益嘉說，餐飲與實體店開在一起，不是為求高速成長，製作料理有一定的品質要求，如果求量體大，恐怕會不單純。
無印良品第一家餐廳2000年出現在日本，而日本以外的地區最先是在成都旗鑑店開設餐廳。台灣無印良品開餐廳是因應消費需求，由於2013年發生油品造假等食安風暴，消費者大惶恐，食安危機四伏，只是，面對危機，讓各界攜手努力，陸續出現轉機，政府、民間及學校等開始推展更重要的食農教育。
梁益嘉是無印良品在台首店店長，一路晉升，2017年被破格升任日本母公司良品計画執行董事，是成員中唯一的台灣人，當時只有41歲的他也是最年輕的。他回顧：「投入品牌經營可分兩階段，在統一超商主導經營9年時代，沒有日本顧問隨時輔導，積極學日、韓、新加坡、香港等地經營特色；成為全日資公司後，積極與主管溝通，每年邀請會長金井政明及高階主管體驗台灣。」
無印良品重視品牌內部溝通，「役員行腳」公司董事實地體驗。梁益嘉帶著日本會長等高階主管和水牛一起耕作梯田，到傳統市場買菜等，讓他們走訪各地，更理解「台灣的日常及民生，熟悉台灣文化」，面對新的提案出現時，日方思考比較不會受限，有助推動台灣經營水平及在地化做得更好。
無印良品在台開餐廳，經營模式參考日本作法，主要目標是溝通品牌理念，梁益嘉認為，香港無印良品發展餐飲相當規模化，每個據點賣麵包，都是人山人海，台灣希望呈現「本質」，採用「在地」「當季」食材，以最原始的味道，強化樸素理念。採用任何食物料，都親自走訪產地、理解食材的製作過程，再向日本提案，提供顧客健康、自然的餐飲。
台灣較缺乏有機食品的認證基礎，很多認證不明確，又沒有真正良好的標章有助於選用食材，只能進行農地探訪，廚師現地調查種植、畜牧環境，從主人及源頭判斷食安。
「吃當地，選季節作物相當重要，因為台灣得天獨厚，四季都有品項。」梁益嘉說：「想吃什麼就吃，太過資本主義，會使農夫改變種植，影響料理，例如四季都吃西瓜並不是好事，應學習舊時代種什麼吃什麼，在不傷害自然環境下，追求最好的飲食狀態。」
質素之食 吸引粉絲也迎接挑戰
為不浪費食材，兼顧料理美觀，去除不必要部分，餐廳食材都儘量切塊，講求質素、天然，重視當地當令食材原樣，也考量營養價值。平均兩三個月日本主廚都會來台指導，以單純調理方式，運用最低的調味品帶出食材的自然鮮甜，呈現有益身體，友善環境的「質素之食」美味。
與產地交流，會選擇小農的產品，小農商品數量有限，有時得看天氣情況，並得解決通路運輸問題，如此難以減少食材成本，仍希望小農著重自然農法，不要為了擴大生產數量而改變方法或使用肥料等。
無印良品原有5家餐飲門市，台南店因為人流串不上來有所調整，目前有3家Café & Meal MUJI及1家Café MUJI，台北的統一時代及美麗華門市供餐模式是餐櫃點餐，可選擇4品(兩熱食及兩冷食)或5品（兩熱食及三冷食）套餐，配有池上米的白飯及味噌湯，有需要也可加點甜點及飲品。Café MUJI提供咖哩飯或輕食。台中餐廳採table service點餐方式，由專人為顧客訂餐服務。
有理念、有品質的經營模式確實吸引粉絲前來消費，料理著重營養，以蒸、低溫烘烤及急速降溫等調理手法，五穀入菜均衡健康，主要客戶群多是媽媽帶小孩來的親子共餐，也有不少是享用一個人時光的用餐者，男性顧客數量較有限，這倒是無法預期的情況。
「男性顧客怕吃不飽，造成客層侷限」，梁益嘉誠實面對餐飲經營的種種問題，供餐模式無法創造高迴轉率，他舉例，有時一盤鮭魚出來，平時三小時銷完，今天一小時賣光，再供應的速度來不及滿足需求，正思考如何改善。台中採訂餐服務，改善了報廢問題，但因等待時間較長，翻桌率更有限了。
提升人才價值 科技創新提高效益
無印良品餐飲門市空間與原有的零售店舖相鄰卻有區隔，進一步深層思考，是不是獨立店面較佳？餐廳及零售門市服務人員需兩套制服嗎？廚具配置能否調整？參考小７店員可以做好多事又能泡好咖啡，如何情境化及合理化，滿足顧客基本需求，梁益嘉認為，在水到渠成的時機點，會有更多服務創新。
考量顧客想要的基本服務，其實無印良品從2018年巨城門市改裝就引進選書及打造生活閱讀及有座席的休憩空間，設置首座投幣式自助咖啡機，在微風及台南門市也有自助咖啡機的作法。
日本東京銀座的【無印良品 銀座】世界旗艦店在2019年4月初正式開幕，引起全球零售業關注，訴求建立人與人，與環境，與社會的良好關係，結合食堂與首間飯店，並有客製化服務的設計工坊，及複合式設計文化基地等，充分展現體驗經濟的魅力，也呈現「實體店是傳遞顧客價值的關鍵場域」。
台灣會不會開設飯店？隨著日本投資旗艦店引領潮流，很多人好奇台灣無印良品未來策略，「其實做任何新的事情都會考量有沒有課題才會做，如同2017年推出空間改造企劃，是起因台灣老屋多，年輕人買不起新房子，思考能提供什麼解決方案，協助社會需求」，梁益嘉說明無印良品的核心思維，「事業想對給顧客什麼訊息，才是品牌發展最重要的關鍵」。
面對數位經濟時代，線上線下串接的新零售議題，始終堅持「簡約與素樸」的無印良品不願隨波逐流，台灣無印良品電商營收占總營收7%，梁益嘉直言，「電商並不環保，這是新零售的核心問題，不會積極擴大電商營收。」
無印良品重現人才培育，積極推動建教合作，並透過內部培訓評核思考推動不同證照，強化「顧問式服務」，從家具配置諮詢、服裝造型到總體服務顧問，顧問式服務不僅提升人才專業素質，也能讓顧客理解產品的價值與意義。
交易沒有人是很奇怪的，「人的價值」是無印良品參與式經營的重要原則，提升人的價值，後端作業必須更具效率，如何提高交易效益，IT開發是必要的，但這需要很多時間，梁益嘉透露，2020年無印良品IT應用將有大改變。
無印良品堅持：嚴選素材、檢討製程、簡化包裝，透過觀察顧客生活習慣與商品使用心聲，持續商品開發與改良，也期望滿足顧客對合理價格的需求。「過多的標準會造成僵化，應打破SOP」，小7店長到無印良品董事總經理的梁益嘉不斷創新，向日本總部提案調降定價，突破產業慣性，至今仍引領市場。
2015年推動「改善提案制度」內部網站上線，所有員工都能針對公司指導手冊MUJIGRAM提出修正建議，鼓勵員工具備管理思考力，MUJIGRAM分四階段難易度，薪資跟測評綁定。台灣無印良品約有1,500位員工，梁益嘉希望每一位員工聆聽客戶聲音，了解需求，收集意見，回應每一件顧客抱怨，往往訴怨不是商品品質，而是細節問題。
打破僵固制度，不斷在細節上進化，透過大數據管理確保作業品質，追求簡約，珍惜顧客心聲，強化人才價值，面對數位潮流仍堅持有所為有所不為，台灣無印良品近年營收平均都成長兩位數以上，台日DNA融合的經營模式打造出高績效競爭力，下一個15年仍值得拭目以待。
